Es increíble que para este momento aunque la innovación es un tema del cual se ha hablado muchísimo en los últimos 50 años todavía no tiene realmente una definición totalmente articulada u homologada.

Entre todos los libros, artículos, documentos, reportes que han intentado encapsular diferentes definiciones de innovación encontramos el que se llevó a cabo en agosto de 2010 en un blog en el que se enumeraron 25 diversas definiciones de dicha palabra. Me queda claro que el autor de este blog intentaba de alguna forma u otra tener en una sola lista estas definiciones, sin embargo, me quedo pensando cómo estas 25 definiciones (incluso algunas contradictorias) nos ayudan a entender claramente qué es innovación.

Lo que hizo este blog fue preguntarle a las personas, sobre todo en LinkedIn, cuál era su definición de innovación, estas definiciones las pudo agrupar perfectamente en 4 categorías:

• En primer lugar están las personas que definen la innovación en el sentido de un modelo de negocio, es decir, “una solución patentable con un modelo de negocio diferenciado que cambia la base del negocio para ese sector industrial en específico” o esta otra que la define como “reorganizar las partículas con nuevos componentes agregados que trasladen el valor a nuevas oportunidades comerciales”.
• En segundo lugar, están las personas que piensan que la innovación está mucho más relacionada con el tema de la invención es decir  “la creatividad es cuando usas dinero para obtener ideas y la innovación es cuando usas ideas para ganar dinero”. Otras personas dicen que “la innovación transforma las útiles semillas de la invención en soluciones valoradas por encima de cualquier alternativa existente”.
• En tercer lugar, tenemos aquellas personas para quienes la innovación está mucho más relacionada con la creatividad, mencionan simplemente que la innovación es una suma de “valor + creatividad + ejecución” y también hay quienes dicen que “la innovación es atreverse a desafiar el pensamiento y el patrón de comportamiento convencional”.
• Finalmente están dos últimos grupos, uno de ellos está muy enfocado en la resolución de problemas, dicen que “la innovación se produce cuando se aplica un nuevo enfoque a un problema antiguo que produce cambios de comportamiento duraderos y de gran alcance” y también dicen que “la innovación es la creación de soluciones a problemas que tienen requisitos opuestos”. Por su lado, el último grupo es el que realmente no logra entrar en ninguna categorización porque incluso puede ser contradictoria con los definiciones que vimos anteriormente, mencionan que “algo es innovador cuando crea un valor agregado tangible tanto para el usuario como para el desarrollador utilizando recursos existentes desperdiciados o aún desapercibidos” otros tantos piensan que una es una “invención o intervención que muestra evidencia de una solución valiosa que obtiene el apoyo de los tomadores de decisiones y ofrece beneficios mutuos para una comunidad más amplia al extraer conocimientos de diversas personas en varios campos relacionados”

Si te das cuenta, todas estas definiciones que acabo de compartir sobre lo que es innovación dependen de la perspectiva de cada persona que la define, como lo mencioné no hay un concepto totalmente unificado. Ahora, si a todo esto le sumamos los más de ochenta mil libros que puedes encontrar haciendo una búsqueda en Amazon y suponemos que eres un lector rápido que podrá leer cada uno de estos libros en dos días. Entonces, leer estos libros te tomaría más de 100 años. 

Es por esa razón que me di a la tarea de hacer este artículo en el que pretendo hacer un repaso y correlación entre los diferentes significados que se le han acuñado a la palabra innovación y sus tipos. Para eso voy a requerir dar un paseo por las mentes de varios autores, mismos que hoy se han convertido en padres de la innovación y que han dejado en sus obras, señuelos, rasgos y pistas de sus diferentes perspectivas sobre innovación.

Hablaré de Steve Blank, Clayton Christensen, Peter Drucker, Thomas Alva Edison, Richard N. Foster, Vijay Govindarajan, Bill James, A. G. Lafley, Roger Martin, Michael Maubossin, Rita McGrath y por supuesto de Joseph Schumpeter. La razón por la cual elegí a estos autores es porque su trabajo seminal ha estado totalmente centrado en temas de innovación.

Steve Blank

Comencemos pues con Steve Blank quien nació en 1953 (aún vive), si aún no lo conoces te voy a contar un poco de él, es un emprendedor que ha experimentado muchísimo, trabajó en Convergent Technology, Zilog y muchas otras empresas emergentes exitosas y jugó un papel en el inicio de E.piphany, Mips Computers y Rocket Science Games.

Tiene un sitio horrible pero con muy buen contenido, steveblank.com. Si quieres leer un libro de él te sugiero que leas los The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win que escribió en 2005. Te recomiendo ampliamente este libro ya que en su primera edición fue el responsable de iniciar lo que hoy se conoce como Lean Startup Revolution.

Sin Steve, el Lean Startup no existiría ya que Eric Ries fue su discípulo. Además de este dato curioso, podríamos decir que la lección más importante de innovación que Blank le ha regalado al mundo fue:

“Una startup es una organización temporal que busca un modelo de negocio repetible y escalable; un proceso de búsqueda estructurado maximiza sus posibilidades de éxito”.

Blank aseguraba que la mayoría de las nuevas empresas carecen de un proceso para descubrir sus mercados, localizar a sus primeros clientes, validar sus suposiciones y hacer crecer su negocio. Por ello creó un modelo que separa todas las actividades relacionadas con el cliente en la etapa inicial de una empresa, proponiendo cuatro pasos fáciles de entender: descubrimiento de clientes, validación de clientes, creación de clientes y creación de empresas. 

Según el autor, estos pasos se combinan a la perfección y respaldan las actividades de desarrollo de productos en curso de una startup. 

En síntesis, este modelo lo que propone es que primero crees y generes a los clientes y luego crees una empresa.

Tipos de innovación según Blank

En 2018 después de años de entendimiento del por qué los innovadores individuales se sienten frustrados, por qué el éxito empresarial requiere actos heroicos, por qué las actividades de innovación han generado un teatro de innovación, pero pocos entregables y por qué la innovación en las grandes organizaciones no se parece en nada a las nuevas empresas;  compartió un modelo llamado The Innovation Stack.

Dicho modelo consta de 4 tipos (o elementos) de innovación:

• Innovación individual. Según Blank, hay dos tipos de personas que se involucran en la innovación.
  • Innovadores: Aquellos que inventan nuevas tecnologías, productos, servicios o procesos
  • Emprendedores: Aquellos que han descubierto cómo lograr que la innovación sea adoptada y entregada a través de los procedimientos y procesos existentes. 
    Aunque algunas personas operan como innovadoras y emprendedoras, cualquier programa de innovación exitoso requiere una persona o un equipo con al menos estos dos conjuntos de habilidades.
• Herramientas y actividades de innovación. Para Blank las herramientas actuales como Customer Development, Design Thinking, User-Centric Design, Business Model Canvas, Storytelling, etc. Tienen sentido en un ecosistema de startups (donde el 100% de la empresa se centra en la innovación), sin embargo, generan resultados decepcionantes dentro de las empresas (cuando el 98% de la organización se centra en ejecutar el modelo de negocio / misión existente). 
• Innovación basada en equipos. Blank cree lo que las organizaciones necesitan es un canal de innovación autorregulado y basado en evidencia. En lugar de tener un comité que examine las ideas, necesitan un proceso que funcione con rapidez y urgencia, y que ayude a los innovadores y otras partes interesadas a seleccionar y priorizar problemas, ideas y tecnologías.
• Innovación operativa. Ante lo mencionado anteriormente, Blank trabajó con Pete Newell para crear un modelo de innovación en empresas ya consolidadas. Dicho proceso requiere los siguientes pasos:
  Abastecimiento de innovación
  • Curación
  • Priorización
  • Exploración de soluciones y prueba de hipótesis
  • Incubación
  • Integración y refactorización

Clayton Christensen

Al igual que Blank, nació en 1953 pero para desgracia de todos ya no está en esta línea del tiempo, falleció en 2020. 

Cualquiera que se jacta de saber sobre innovación no puede desconocer a Christensen, no solo porque es el padre del concepto de la Innovación disruptiva sino también porque son incontables los aportes que hizo al mundo de la innovación y los negocios.

Además de lo que ya te conté, Christensen fue gran parte de su vida profesor en Harvard Business School y cofundador de Innosight. Su sitio aún sigue vigente https://claytonchristensen.com/

De este autor sí te recomiendo que leas todos sus libros pero si vas a comenzar con uno, te sugiero que leas The Innovator’s Solution, que escribió con Michael E. Raynor en el 2003. 

Desde mi perspectiva, la lección de innovación más importante fue:

“Hacer todo bien puede dejar a una organización exitosa susceptible al ataque de un innovador disruptivo que cambie el juego con una solución simple, accesible o asequible”.

Como casi todas las personas de las que hablaré, Christensen vive en las intersecciones. Antes de convertirse en académico, tuvo una exitosa carrera como consultor (para Boston Consulting Group) y líder empresarial (se desempeñó como director ejecutivo de una nueva empresa de materiales avanzados que recaudó millones en capital de riesgo). 

Christensen, tenía el don de poder detectar patrones y formular teorías y marcos que aportaron, como ya lo mencioné, gran claridad a una variedad de desafíos relacionados con el crecimiento y la innovación.

Las huellas del pensamiento de Christensen se encuentran en muchos otros conceptos clave de innovación. Toda su vida argumentó elocuentemente que los investigadores empresariales deberían intentar promover una buena teoría. Es decir, deberían desarrollar esquemas de categorización robustos de las circunstancias que enfrentan los gerentes y desarrollar declaraciones causales que predigan cómo ciertas acciones conducen a ciertos resultados. 

Tipos de innovación según Christensen

Cuando Christensen introdujo el concepto de Innovación disruptiva en su libro  The Innovator’s Dilemma , fue una revelación. En su estudio de por qué fracasan las buenas empresas, descubrió que lo que normalmente se considera la mejor práctica (escuchar a los clientes, invertir en la mejora continua y concentrarse en los resultados finales) puede ser letal en algunas situaciones. En pocas palabras, lo que descubrió es que cuando cambia la base de la competencia, debido a cambios tecnológicos u otros cambios en el mercado, las empresas pueden mejorar cada vez más en las cosas que la gente quiere cada vez menos. Cuando eso sucede, la innovación de los productos no ayudará: debes innovar tu modelo de negocio.

Originalmente el modelo contempla 3 tipos de innovación:

1. Innovación sostenida / Innovación que mejora el rendimiento: La innovación con el objetivo de mejorar la calidad y las características de la oferta actual de productos. El ejemplo típico es la renovación/reemplazo/actualización del modelo de producto existente con la versión mejorada. La limitación de este tipo de innovación es que, en cierto momento, las características del producto probablemente superan las necesidades reales de los consumidores objetivo, donde los clientes optan por retener el gasto y continuar utilizando el modelo de producto anterior. 
   
   Este tipo de innovación aumenta moderadamente las oportunidades de empleo o al menos mantiene los puestos de trabajo existentes mediante la renovación continua de los ciclos de vida de los productos.

2. Innovación de eficiencia: Innovación que intenta hacer más con menos en la “fabricación” de la oferta del producto. Mejora el rendimiento de la línea de producción y, por lo tanto, logra una mayor rentabilidad al refinar continuamente el proceso de entrega del producto. Potencialmente libera más capital al mercado a través del ahorro de costos. Se trata de una innovación no creadora de mercado en la que los inversores deben tener cuidado de seguir reciclando el capital para mejorar la eficiencia operativa sin crear nuevas oportunidades de mercado a partir del no consumo. La situación ideal es que el capital liberado por este tipo de innovación se invierta en innovaciones disruptivas para crear nuevos mercados y nuevos puestos de trabajo.
3. Innovación disruptiva / Innovación creadora de mercado / Innovación potenciadora: Nuevos productos y servicios en los que los nuevos participantes normalmente comienzan a operar desde el extremo inferior del mercado (y son ignorados por los operadores tradicionales debido a su insignificante participación de mercado y margen de beneficio) y avanzan lentamente en la cadena de valor para finalmente reemplazar a los líderes.

Con el nacimiento de Uber se puso en entredicho este último tipo de innovación, sin embargo, ante eso Christensen aclaró:

“Uber llegó no en el extremo inferior del mercado, de donde generalmente proviene la disrupción, sino con un precio que era competitivo o incluso más alto que el de los taxis. Pero tenía un modelo de negocio al que era casi imposible responder a los taxis. Los taxis tienen costos fijos y es un negocio intensivo en activos. Son dueños de los taxis y los medallones. Deben tener taxis en la carretera las 24 horas del día, los 7 días de la semana para obtener el retorno que necesitan para ser rentables. Uber llega con un modelo de negocio muy diferente. En realidad, no tienen activos porque no son dueños de los autos y no necesitan medallones. Los taxis no pueden adoptar el modelo Uber. Uber me ayudó a darme cuenta de que no es que estar en la parte inferior del mercado sea el mecanismo causal, sino que está correlacionado con un modelo de negocio que no es atractivo para su competidor. Entonces sí, es disruptivo”.

La valiosa lección de los diferentes estudios de caso de Innovación disruptiva es que muchas grandes corporaciones eventualmente fracasaron no porque no hayan hecho lo suficiente para proteger sus modelos comerciales centrales (mejorando sus operaciones, servicios al cliente y la calidad de los productos / servicios insignia), sino más bien porque estaban demasiado obsesionados con las atractivas ganancias generadas por las empresas existentes hasta descuidar las amenazas potenciales planteadas por los jugadores de la gama baja del mercado. Al final, estas grandes empresas fueron reemplazadas por nuevos oponentes que comercializaron con éxito tecnologías disruptivas o adoptaron modelos comerciales completamente diferentes.

Gracias al trabajo de Christensen, en 2017 Greg Satell pensó que debíamos tratar a la innovación como otras disciplinas comerciales, como un conjunto de herramientas diseñadas para lograr objetivos específicos. Así como no se puede depender de una sola táctica de negocios o una única fuente de financiación durante toda la vida, necesitamos crear una cartera de estrategias de innovación diseñadas para tareas específicas. 

Con eso en mente, creó la Matriz de Innovación para ayudar a los líderes a identificar el tipo correcto de estrategia para resolver un problema, haciendo dos preguntas: 

1. ¿Qué tan bien podemos definir el problema?
2. ¿Qué tan bien podemos definir los dominios de habilidades necesarios para resolverlo?

A diferencia de Christensen, Satell si declara a la Innovación disruptiva como tal y además agrega los concepto de Innovación Revolucionaria e Investigación Básica.

A partir de este cuadrante encontrarás cientos más con tan solo hacer una búsqueda en Google, algunos muy aberrantes y otros más acertados, sin embargo, desde mi perspectiva los tres tipos que originalmente propuso Christensen cubren todas esas versiones.

Peter Drucker

Legendario autor de la gestión y profesor de la Universidad de Graduados de Claremont. Si vas a leer uno de sus libros, lee: Innovation and Entrepreneurship. Peter Drucker es generalmente reconocido como el pensador de gestión más influyente del siglo pasado. 

La clave de su influencia fue su asombrosa habilidad para aportar una claridad penetrante a una variedad de temas. También fue bastante clarividente al identificar, entre otras cosas, el surgimiento de trabajadores del conocimiento en una economía postindustrial. Su escritura aunque es antigua ha envejecido notablemente bien. Basta con mirar algunas de estas citas: «El propósito de una empresa es crear un cliente». «La mejor manera de predecir el futuro es crearlo». «Los planes son solo buenas intenciones a menos que degeneren inmediatamente en trabajo duro». 

Mi cita favorita de Drucker (la segunda en la lista anterior) en realidad se debió a todo lo que realizó durante más de veinte años. Su trabajo de innovación fundamental fue el libro que te recomendé hace unos instantes. En ese libro, Drucker argumentó que la innovación podría ser un acto con propósito. 

Probablemente su lección de innovación más importante fue:

«El cliente rara vez compra lo que la empresa cree que le está vendiendo.» 

Según Drucker, las empresas deben tener primero una perspectiva de cliente antes de tener éxito con la innovación ya que desde su perspectiva “En la innovación, como en cualquier otro esfuerzo, hay talento, ingenio y conocimiento. Pero cuando todo está dicho y hecho, lo que la innovación requiere es un trabajo duro, enfocado y decidido. Si faltan diligencia, perseverancia y compromiso, el talento, el ingenio y el conocimiento no sirven de nada”.

Drucker falleció a la edad de noventa y cinco años en 2005.

Fuentes de innovación según Peter Drucker

Más que hablar sobre tipos de innovación Drucker analizó que la mayoría de las innovaciones, especialmente las que habían tenido éxito, eran el resultado de una búsqueda consciente y decidida de oportunidades de innovación, que solo se encuentran en unas pocas situaciones. A esto le llamó fuentes de innovación:

• Incidentes inesperados: Innovaciones que pueden ocurrir por casualidad. Aquí también se contemplan los fracasos inesperados. Según Drucker los éxitos y fracasos inesperados son fuentes tan productivas de oportunidades de innovación porque la mayoría de las empresas las descartan, las ignoran e incluso las resienten.
• Incongruencias: Cuando la necesidad es incongruente con la oferta, puede nacer la innovación. En un intento por resolver las incongruencias existentes, la gente podría innovar.
• Necesidades: La necesidad es la madre de la invención, pero también es la madre de la innovación. Por ejemplo, pensemos en el microscopio. Nació de la necesidad de profundizar en el mundo microbiano.
• Cambios en la industria y en el mercado: Cuando las estructuras del mercado o de la industria cambian, los líderes tradicionales de la industria descuidan una y otra vez los segmentos de mercado de más rápido crecimiento. Las nuevas oportunidades rara vez se ajustan a la forma en que la industria siempre se ha acercado al mercado, lo ha definido y organizado. Por lo tanto, los innovadores tienen muchas posibilidades de quedarse solos durante mucho tiempo.
• Cambios demográficos: De las fuentes externas de oportunidades de innovación, la demografía es la más confiable. Los eventos demográficos tienen plazos de entrega conocidos; por ejemplo, todas las personas que estarán en la fuerza laboral para el año 2050 ya han nacido hoy.
• Cambios en la percepción: Toda la evidencia fáctica indica, por ejemplo, que en los últimos 20 años, la salud ha mejorado a una velocidad sin precedentes, ya sea medida por las tasas de mortalidad del recién nacido, las tasas de supervivencia de los muy ancianos, la incidencia de cánceres (distintos del cáncer de pulmón), tasas de curación del cáncer u otros factores. Aun así, la cibercondría colectiva se apodera del mundo.
  Nunca antes había habido tanta preocupación o miedo por la salud. De repente, todo parece provocar cáncer o pérdida prematura de la memoria. Esta visión de las cosas ha creado muchas oportunidades para innovaciones: mercados para nuevas revistas sobre el cuidado de la salud, para clases de ejercicios y equipos para correr, y para todo tipo de alimentos saludables.
• Nuevos conocimientos: Entre las innovaciones que hacen historia, las que se basan en nuevos conocimientos, ya sean científicos, técnicos o sociales, ocupan un lugar destacado. Son las superestrellas, son de lo que la gente suele hablar cuando habla de innovación, aunque no todas las innovaciones basadas en el conocimiento son importantes.

De acuerdo a Drucker, la Innovación sistemática y con un propósito comienza con el análisis de las fuentes de nuevas oportunidades. Dependiendo del contexto, las fuentes tendrán diferente importancia en diferentes momentos

Thomas Alva Edison

Un innovador legendario. Si quieres leer uno de los mejores libros que habla sobre él, lee: The Wizard of Menlo Park: How Thomas Alva Edison Invented the Modern World, escrito por Randall E. Stross en 2007.

Su lección de innovación más importante:

«La genialidad es 1% de inspiración y 99% de transpiración». 

Algo que se puede traducir a: si no estás sudando, no estás innovando.

Edison es claramente una inspiración para innovadores de hoy en día. Por supuesto, gran parte de la vida de Edison ahora se ha convertido en mitos que se parecen cada vez más a la realidad, pero todo innovador debería estudiar la forma básica en que Edison realizó su trabajo. 

“El mago de Menlo Park” además de ser un gran orgullo, fue sin duda el primer innovador moderno de Estados Unidos, para ponerlo a prueba bastan unos cuantos datos, considera estos: cuando nació en 1847, no había laboratorios de investigación industrial, ni fonógrafos, ni cámaras cinematográficas, ni sistemas de energía eléctrica, y mucho menos luces eléctricas prácticas. En 1931, el año en que murió, Estados Unidos produjo 320 millones de bombillas y consumió 110,4 millones de kilovatios-hora de electricidad. Setenta y cinco millones de estadounidenses asistieron al cine cada semana, gastando $719 millones de dólares ($10.6 mil millones en la actualidad) en taquilla. Ese mismo año el New York Times estimó el valor de las industrias basándose en sus inventos en más de $15 mil millones de dólares.

La innovación según Edison

Si bien aquí tampoco vamos a hablar de tipos de innovación lo que definitivamente vale la pena destacar es cómo Edison estableció el proceso de convertir una idea de invención en un producto comercial totalmente realizado y patentado. Su primera habilidad para el éxito empresarial le dio la riqueza y el respaldo de los inversores para transformar los talleres de pequeños inventores en los enormes laboratorios de investigación y desarrollo de la actualidad. Incluso ayudó a fundar laboratorios militares estadounidenses como el Laboratorio de Investigación Naval.

Esto significa que lo que hizo a Edison tan exitoso y significativo fue que transformó la invención a través de los laboratorios de I+D y creó un estilo moderno de innovación.

A diferencia de los autores que he mencionado anteriormente, la mayor parte del conocimiento de Edison provino de haber sido educado en casa por su madre y de la autoeducación continua durante toda su vida. Pero reconoció la importancia de rodearse de especialistas, químicos e ingenieros capacitados junto con maquinistas y compañeros inventores para realizar sus creaciones dentro de enormes laboratorios.

Sin duda, a pesar de que muchas personas están actualmente en su contra y lo culpan de haberse robado algunos de sus proyectos e ideas de otros científicos de la época, mucho del avance tecnológico que tenemos hoy en día se lo debemos a él, entre sus más de 1,000 patentes registradas destacan inventos como:

1. El fonógrafo
2. La bombilla
3. El registrador de votos electrográfico
4. Separador de hierro magnético
5. El primer dispositivo cinematográfico

Richard N. Foster

El líder de innovación en McKinsey & Company durante dos décadas, ahora se desempeña en una variedad de juntas (incluida la de Innosight) y enseña en la Escuela de Administración de Yale.

Mi recomendación de libro es sin duda: Creative Destruction, que escribió con Sarah Kaplan en 2001.

La lección de innovación más importante:

“Para superar al mercado, debes cambiar al ritmo y la escala del mercado, sin perder el control”.

En su primer libro a mediados de la década de 1980, Foster introdujo la noción de curvas S tecnológicas. La idea simple es que si dibujas un gráfico con el tiempo acumulado en el eje horizontal y el progreso tecnológico en el acceso vertical, casi cualquier tecnología tendría un gráfico que se parecía a una S. 

Foster usó este y otros marcos para mostrar por qué los atacantes generalmente tenían la ventaja en lo que respecta a la innovación. Su investigación sentó las bases para el trabajo de Christensen una década más tarde.

Creative Destruction utilizó una gran base de datos de muestra para argumentar que cualquier empresa que desee superar al mercado tiene que cambiar al ritmo y la escala del mercado, sin perder el control. Foster descubrió, contrariamente a la intuición, que los supervivientes a largo plazo (a los que llamó «operadores») tenían un rendimiento inferior al del mercado, porque los mercados creaban cosas nuevas y se deshacían (en el lenguaje de Foster, «intercambiaban») cosas viejas.

Tipos de innovación según Foster

• Innovación destructiva: Para Foster solo existe un tipo de innovación y en el libro que te recomendé toma la frase acuñada por primera vez por Joseph Alois Schumpeter, el gran economista de las décadas de 1930 y 1940, la «destrucción creativa», argumentando que debería estar en la cima de la agenda de todas las empresas, a partir de ayer. 

Con una postura que puede parecer controvertida a muchas de las escuelas de «construir para perdurar», Foster y Kaplan sugieren enfáticamente que las empresas deben moverse de manera muy similar a los mercados de capitales, con la capacidad de crear soluciones rápidamente y eliminar a los que tienen un desempeño débil. 

Construyen su caso basándose en el análisis de 1,008 empresas compiladas en una base de datos de McKinsey que abarca quince industrias durante los últimos treinta y ocho años. 

En realidad la frase de “destrucción creativa” proviene de la religión hindú, y trata sobre la transformación de un individuo a lo largo de su vida, desde la creación hasta la muerte y, en última instancia, el renacimiento.

Toda esa noción de creación, vida y destrucción parecía un buen modelo para lo que estaba sucediendo en los mercados. Cuando llega el momento de que una empresa se enfrente a su fabricante y se declare en quiebra, lo hace: a los mercados no les importa. Y cuando existe la oportunidad de crear algo nuevo, cientos lo perseguirán.

La mayoría fallará, pero uno o dos tendrán éxito. Los mercados son mejores en la creación que cualquier empresa pero son mucho mejores en la destrucción. Una empresa no puede funcionar mejor que los mercados que se están adaptando más rápidamente; es una realidad.

En resumen, si pensamos en la ya tan mencionada pregunta ¿Cómo fallaron Polaroid y Kodak? No es que no vieran venir la fotografía digital. Simplemente no podían creer que la imagen impresa se iba a ir y no podían apretar el gatillo que los asesinaría en su presente. ¿Podrían haberlo hecho? ¿Tenían la experiencia? Si. Pero no pudieron destruirse. No es que no fueran innovadores, eran increíblemente innovadores, pero no podían apretar el gatillo en el lado de la destrucción. 

Sin duda la Innovación destructiva es un precursor de la innovación para una corporación existente. 

Vijay Govindarajan

Profesor de Administración de la Tuck School of Business en Dartmouth. Su sitio web es: https://vijaygovindarajan.com/ 

Recomendación de libro: Ten Rules for Strategic Innovators, que escribió con Chris Trimble en 2005.

Su lección de innovación más importante:

“Las empresas existentes que quieren dominar la innovación estratégica tienen que tomar prestadas cuidadosamente algunas capacidades básicas, olvidarse cuidadosamente de otras y aprender sistemáticamente nuevas habilidades seleccionadas”.

Durante la última década, Govindarajan se ha centrado principalmente en cómo las empresas pueden gestionar lo que él llama “innovaciones estratégicas» o «3 Box«, que implican la creación de nuevos mercados o la orientación de nuevos clientes. Señala lo importante que es para los innovadores estratégicos administrar cuidadosamente cómo interactúan con el negocio principal, porque el “ADN” central a veces puede ir en contra de lo que los innovadores están tratando de lograr. 

Govindarajan guía a los innovadores para que olviden cuidadosamente algunos fragmentos de ese ADN, tomen prestados otros de manera selectiva y aprendan a llenar las grietas.

Govindarajan ha escrito recientemente sobre otros conceptos importantes. En 2009, escribió un artículo de Harvard Business Review (con Chris Trimble y el presidente de General Electric, Jeffrey Immelt) que introdujo el término innovación inversa. El artículo, titulado “How GE Is Disrupting Itself”, instaba a las empresas a pasar de ver las sucursales en los mercados emergentes como vehículos para distribuir productos desarrollados en Occidente a desarrollar productos apropiados para el mercado localmente. 

En 2010, Govindarajan y Trimble lanzaron The Other Side of Innovation, que detalla la ejecución. 

Tipos de innovación según Govindarajan

• Innovación inversa: Se refiere ampliamente al proceso mediante el cual productos desarrollados como modelos de bajo costo pueden satisfacer las necesidades de las naciones en desarrollo, por ejemplo instrumentos médicos que funcionan con baterías en países con infraestructura limitada y que posteriormente se convierten en bienes innovadores para los compradores occidentales.

Para llevar a cabo este proceso, según Govindarajan y Trimble se debe pensar en las cinco brechas de necesidades como los puntos de partida para las oportunidades de innovación inversa. Las cinco brechas son la brecha de desempeño, la brecha de infraestructura, la brecha de sostenibilidad, la brecha regulatoria y la brecha de preferencias.

Por lo tanto, aprovechar las oportunidades en el mundo pobre significa comenzar desde cero. 

¡Nos vemos en la segunda parte!