Bill James

Este perfil es muy interesante, comenzaré por decirte que es escritor de béisbol, historiador y asesor principal de los Boston Red Sox.

Si lees uno de sus libros, lee: The New Bill James Historical Abstract  que escribió en 2001. Su lección de innovación más importante:

“Mirar los datos antiguos de nuevas formas puede resaltar patrones contrarios a la intuición que derrocan la ortodoxia”. 

James es probablemente la persona menos obvia de esta lista. Pero la forma en que ha aportado conocimientos al diamante de béisbol tiene lecciones importantes para los innovadores. Bill James comenzó a escribir un libro anual llamado The Bill James Baseball Abstract en 1977. En esos libros, presentaba una serie de estadísticas no tradicionales, como el desempeño situacional, y escribía ensayos que usaban estadísticas para proporcionar una nueva perspectiva sobre la sabiduría común que había gobernado el juego durante décadas. 

Ya te dije mi afición por leer libros nuevos y libros viejos, así fue como conseguí mi primera copia de The Bill James Abstract cuando entré a la universidad, y casi me explota la cabeza.

James estaba a la vanguardia de un campo conocido como sabermetrics, que lleva el nombre de la Society of American Baseball Research. Los resultados de estos esfuerzos de investigación han anulado la ortodoxia e influido en las tácticas del juego, las decisiones de inversión y la gestión del personal. James no es el más puro académicamente o con mentalidad estadística de los sabermetristas, pero combina grandes instintos con un estilo de escritura convincente. 

Su trabajo fue la inspiración para un artículo de 2009 de Harvard Business Review, «Major League Innovation». El trabajo de James es aplicable a la innovación porque la esencia de lo que él y otros sabermétricos hacen es lo que buscan hacer los estudiosos de la innovación. Estos investigadores buscan patrones y datos que aporten una mayor previsibilidad a preguntas como estas: ¿Qué es exactamente lo que crea valor? ¿Qué estadísticas son las más significativas? ¿Qué estadísticas resultan de la habilidad contra la suerte u otros factores extraños? ¿Qué estrategias realmente crean valor y cuáles no? 

Lecciones de innovación que podemos aprender de James 

1. Evaluar el potencial de una innovación: Los gerentes de innovación, como los gerentes de béisbol, necesitan tomar decisiones de nuevas formas.

• Vieja escuela: Responde a las necesidades de los mejores y más exigentes clientes de una empresa.
• Nueva escuela: Se orienta a los clientes que quedan atrás debido a ofertas con muchas funciones o que son ignorados de alguna u otra manera. Basta con comparar la guerra de Sony vs Apple y su iPod aún contra toda estadística Apple supo explotar muy bien a un nicho de mercado que luego se convirtió en el estándar.
• Vieja escuela: Emplea tecnologías patentadas, capitalizando enormes inversiones en patentes para hacer que las innovaciones sean inexpugnables.
• Nueva escuela:Obtiene su poder del ingenio del modelo de negocio. Renuncia a la tecnología patentada a favor de llegar al mercado antes de que alguien más aproveche la oportunidad.
• Vieja escuela: Se centra obsesivamente en los ingresos del primer año como indicador temprano de potencial.
• Nueva escuela: Cambia la pregunta de «¿Qué tan altos fueron los ingresos?» a «¿Qué tan bajas fueron las pérdidas?» Nada asegura que un comienzo lento significa que la empresa no crecerá. Los ingresos del primer año de 17 innovadores disruptivos recientes, incluidos Google, Research in Motion y Netflix, promediaron apenas 13,5 millones de dólares. Pero las pequeñas pérdidas del primer año les dieron la libertad y los recursos para cambiar de rumbo a medida que aprendían.

2. Crea un gráfico de profundidad: Un gráfico de profundidad refleja el nivel de inversión de un equipo en diferentes áreas. Señala tanto acerca de las prioridades estratégicas, como dónde se percibe que los riesgos son más altos y la redundancia necesaria. Las empresas deberían pensar de la misma manera sobre sus carteras de innovación. ¿Tienen un equilibrio de estrategias ofensivas y defensivas? ¿Están explorando conscientemente nuevos canales o geografías? ¿Tienen ideas con intenciones estratégicas significativamente diferentes, como crear nuevas plataformas de crecimiento en lugar de extender las actuales?
   
   Por supuesto, una tabla de profundidad de béisbol comienza con lo que todos coinciden en la dimensión correcta en la que el equipo debe diversificarse: las posiciones de sus jugadores. Es imposible imaginar que un gerente general diga «Estoy muy contento con la profundidad de nuestro equipo: el 40% de los jugadores son de América Latina, el 30% son de Asia y el 30% son de América del Norte». Es obvio para todos que la verdadera pregunta es si el equipo tiene suficiente cobertura del lanzador, la primera base, los jardines, etc. Además, los gerentes generales buscan jugadores que lancen con diferentes manos y que tengan diferentes habilidades, como velocidad o potencia.

3. Desarrollar potencial en las ligas menores: El sistema de granjas del béisbol contiene lecciones por analogía: la mayoría de los clubes profesionales supervisan varios niveles de equipos, e incluso los mejores prospectos pasan algunos años en los niveles inferiores antes de dirigirse al «espectáculo».
   
   Una razón fundamental para el sistema de niveles múltiples es que el talento del calibre de las Grandes Ligas no siempre es obvio cuando un jugador es joven. El draft anual de las Grandes Ligas dura decenas de rondas.
   
   Un sistema extenso de ligas menores no solo permite a los equipos identificar a los jugadores con suficiente talento para desempeñarse en las ligas mayores, sino que también permite a los entrenadores trabajar con los jugadores para abordar las limitaciones identificadas en entornos de menor presión.

A. G. Lafley

Ex presidente y director ejecutivo de Procter & Gamble. Sin duda el libro que hay que leer es: The Game-Changer, con Ram Charan de 2008. 

Su lección de innovación más importante: “La innovación es un proceso que se puede gestionar y medir; la clave para una innovación exitosa es una mentalidad de el consumidor es el jefe”.

Su libro es una maravillosa descripción de cómo P&G aborda la innovación. 

Las 8 reglas de innovación según Lafley

1. Propósito y valores motivadores: Las empresas centradas en la innovación son lugares de trabajo inspiradores, y las personas que trabajan allí están motivadas por un propósito superior. Tener un sentido de propósito más grande que entregar números que mantengan feliz al bolsillo de la empresa le da sentido al trabajo de cada integrante y unifica a la organización.
2. Extender las metas: Las metas influyen en todas las demás decisiones críticas. Identificar algunos objetivos críticos crea claridad al enfocarse en estrategias que ganan y alinean la energía de todos. Por lo tanto, al crear una innovación que cambie las reglas del juego, es importante lograr los objetivos de crecimiento correctos: metas que son extensas pero alcanzables, pero que no se pueden alcanzar sin un proceso sostenido de innovación, impulsado por líderes que lo ven como una forma de cambiar el juego.
3. Estrategias variadas: Una vez que se obtuvieron las metas, debes averiguar cómo lograrlas. Las estrategias son las pocas elecciones críticas que requieren los objetivos claros, elecciones que resultan en ganar con los consumidores y los clientes y contra la competencia. Poner la innovación en el centro permite ver las opciones estratégicas bajo una luz diferente.
4. Fortalezas centrales únicas: Una vez que tomas tus decisiones sobre dónde jugar, debes enfocarte en cómo ganar construyendo, mejorando y desplegando tus fortalezas centrales únicas. Las fortalezas principales permiten desempeñarse con éxito en la industria y son consistentes con lo que tu empresa hace o podría hacer mejor. Crean y mantienen una ventaja competitiva; pueden integrarse de diferentes formas para satisfacer necesidades nuevas e imprevistas. 
5. Estructuras habilitadoras: La ejecución de una estrategia elegida y el despliegue de fortalezas centrales únicas requieren el diseño de una estructura organizativa que respalde la innovación en el centro del negocio. Si bien no existe una mejor manera de estructurar una empresa centrada en la innovación, está claro que las organizaciones más beneficiadas están siendo las que están integradas verticalmente y enfocadas internamente.
6. Sistemas consistentes y confiables: La innovación es una forma sistémica de pasar del concepto a la comercialización. El proceso de innovación tiene criterios, hitos y medidas de éxito bien definidos. Está integrada con la corriente principal de toma de decisiones gerenciales, particularmente las opciones de dónde jugar, los objetivos específicos basados en el tiempo y los indicadores clave de desempeño. La innovación también está vinculada con el crecimiento de los ingresos presupuestarios y los objetivos de costos, la asignación y reasignación de recursos, el desarrollo y las promociones de personas, y las evaluaciones y recompensas del desempeño. 
7. Cultura valiente y conectada: Una cultura es lo que la gente hace día tras día sin que se lo digan. En una empresa centrada en la innovación, los gerentes y empleados no le temen a la innovación, ya que han desarrollado el conocimiento para gestionar el riesgo asociado; la innovación construye sus músculos mentales, llevándolos a nuevas competencias básicas. Saben que la cultura de la innovación seguirá ayudando a la organización a ser ágil y no solo a adaptarse al cambio, sino también a provocar cambios.
8. Liderazgo inspirador: Ninguna organización puede funcionar sin liderazgo. En el proceso integrado de innovación, son los líderes quienes unen a todos los impulsores de la innovación, dan energía a las personas y las inspiran a nuevas alturas. Los líderes son instigadores. Continuamente miran hacia el horizonte para evaluar el panorama cambiante en su industria. Establecen metas que son extensas pero alcanzables y requieren innovación. Saben que la innovación es un deporte de equipo y ejercitan tanto su coeficiente intelectual como su inteligencia emocional, lo que les permite trabajar con personas diversas cuya creatividad debe convertirse en resultados prácticos. A los líderes en innovación les apasiona conocer al consumidor, sumergirse personalmente en la búsqueda de información sobre las necesidades del consumidor.

Roger Martin

Decano de la Rotman School of Management, Universidad de Toronto. Uno de sus mejores libros es: The Design of Business escrito en 2009.

Su lección de innovación más importante:

“Los gerentes necesitan cada vez más tomar ors y convertirlos en ands”. 

Martin se muestra muy pensativo. En consecuencia, probablemente no sea una sorpresa que haya terminado en Toronto. Para generalizar un poco, la costa este de Estados Unidos es el hogar de una estrategia estructurada, del tipo que propugnan Michael Porter y sus colegas de la Harvard Business School. La costa oeste de los Estados Unidos es el hogar del espíritu empresarial dinámico y, cada vez más, del pensamiento de diseño tipificado por el Instituto de Diseño Hasso Plattner de Stanford (llamado d.school) e IDEO. 

Su misión es vivir en las intersecciones, ayudando a los gerentes a integrar diferentes escuelas de pensamiento. Su formación provino de Monitor Company, que en la década de 1980 y principios de la de 1990 era el lugar ideal si deseaba cruzar la investigación académica y la consultoría aplicada. Desde que se convirtió en decano de Rotman en 1998, Martin ha trabajado para crear un puesto único para él y su escuela. 

El primer libro de Martin, The Opposable Mind, argumentó que los ejecutivos tenían que desarrollar cada vez más la agudeza mental para lidiar con demandas aparentemente paradójicas (una noción recogida y desarrollada por el ejecutivo de Cisco Inder Sidhu en su libro de 2010, Doing Both). 

En The Design of Business, Martin presentó el caso convincente de que los principios del pensamiento de diseño podrían ser herramientas poderosas en el arsenal del estratega. Martin no es un teórico puro. Creó una organización en Rotman llamada DesignWorks, que esencialmente brinda servicios de diseño comercial a empresas. 

El pensamiento integrador (integrative thinking) de Martin

El pensamiento integrador es:

“La capacidad de afrontar constructivamente la tensión de las ideas opuestas y, en lugar de elegir una a expensas de la otra, generar una resolución creativa de la tensión en forma de una nueva idea que contiene elementos de las ideas opuestas pero es superior a cada una”.

El pensamiento integrador comienza desde un lugar de consideración: una apertura a aprender de las ideas de los demás, incluso las que entran en conflicto con las nuestras. Esta mentalidad permite a los solucionadores de problemas considerar el valor de los modelos opuestos desde más de una perspectiva. 

Las herramientas del Pensamiento Integrador proporcionan la estructura y los caminos para la ideación, guiando a los pensadores hacia nuevos resultados. Los resultados inesperados pueden ser incómodos; las nuevas ideas pueden parecer que «nunca funcionarán». Entonces, al final del viaje, los solucionadores de problemas se relacionan con otros para probar y experimentar con las soluciones prototipo.

El proceso del pensamiento integrador es el siguiente:

1. Articular los modelos
   1. Identificar dos modelos extremos y opuestos
   2. Dibuja las ideas
   3. Definir la lógica de cada modelo:
      • Identificar a los jugadores más importantes
      • Definir cómo funciona el modelo para ellos

2. Examinar los modelos
   1. Mira al otro lado
      • ¿Cuáles son las similitudes?
      • ¿Cuáles son los verdaderos puntos de tensión?
   2. Mira adentro
      • ¿Qué supuestos subyacen a cada modelo?
      • ¿Cuáles son las relaciones causales cruciales?
   3. Mira de nuevo
      • ¿Cuál es, nuevamente, el problema que esperamos resolver?
      • Dado todo esto, ¿qué querríamos ocultar o evitar de cada modelo?
3. Explora las posibilidades
   1. ¿En qué condiciones un modelo podría generar los beneficios del otro?
   2. ¿Cómo se podría crear un nuevo modelo a partir de un bloque de construcción de cada modelo?
   3. ¿Podrías analizar la elección de una manera nueva, de modo que cada modelo pueda aplicarse a una parte diferente del problema?
4. Evaluar los prototipos
   1. ¿En qué condiciones es buena esta posibilidad?
   2. ¿Qué condiciones pueden no cumplirse?
   3. ¿Qué pruebas podrías realizar contra esas barreras?

Michael Mauboussin

Estratega jefe de inversiones en Legg Mason. 

Su lección de innovación más importante:

«La información revolucionaria puede provenir de la aplicación de lecciones de campos no obvios a tu problema».

Sin duda el libro a recomendar es: More Than You Know de  2007. Como Martin, se sienta a horcajadas en las intersecciones. De día, es estratega de inversiones para una empresa que controla miles de millones en activos. De noche es un académico, afiliado al Instituto Santa Fe y miembro adjunto de la facultad de la Universidad de Columbia desde 1993. 

Mauboussin tiene la rara habilidad de captar una idea académica que parece no tener nada que ver con las finanzas y hacer un análisis convincente de la implicación del concepto para estrategas e inversores. 

Mauboussin aborda temas provocativos, como: ¿Puede una empresa influir realmente en la composición de sus accionistas? ¿Es real la persistencia en el rendimiento superior de la inversión? ¿Es la inversión suerte o habilidad?

3 pasos para la innovación según Mauboussin

Si nos alejamos, podemos detectar algunos patrones y tendencias importantes que ocurren durante el ciclo de vida de la innovación. El plan general para la innovación es algo como esto:

1. Prueba 100 formas diferentes de resolver un problema
2. Olvídate de los 97 que no funcionan
3. Apuesta por los pocos que lo hacen

Y este proceso no es exclusivo de la innovación empresarial, tu cerebro funciona de la misma manera.

Michael Mauboussin hace un gran trabajo al ilustrar este fenómeno en su libro More Than You Know . Empieza diciendo:

«Desde el nacimiento de un niño hasta la edad de tres años, hay un gran aumento en la cantidad de sinapsis (conexiones entre neuronas) en el cerebro. De hecho, un niño tiene más de 1 billón de conexiones sinápticas, el doble que un adulto. Los niños tienen cerebros más activos, más conectados y más flexibles que los de los adultos».

Este es el primer paso de la innovación, prueba muchas formas diferentes de resolver un problema.

1. Prueba, prueba y vuelve a intentarlo

Cada industria puede relacionarse con una explosión de interés en torno a los avances tecnológicos clave. Las industrias del automóvil, la aviación, la informática, Internet y la criptografía fueron testigos de una avalancha de nuevas empresas emergentes con ideas “revolucionarias” a medida que se desarrollaba cada industria.

Nadie necesita miles de modelos de automóviles diferentes, pero comenzar con miles mejora las probabilidades de que uno encuentre el producto adecuado al mercado. Lo mismo pasa con las criptomonedas. Hoy en día existen miles de proyectos, todos buscando una mejor forma de transferir valor entre las personas.

Todavía no sabemos qué proyectos de cifrado tendrán éxito, pero la historia dice que no será un empate de mil maneras. Muchos irán a cero.

Los niños hacen lo mismo para resolver los problemas que puedan encontrar más adelante en la vida. Un niño sobreasigna recursos a su cerebro en el desarrollo temprano, con la esperanza de que algunas de esas conexiones resulten útiles más adelante.

Si bien ningún niño necesita todas sus conexiones sinápticas, comenzar con más aumenta las probabilidades de que algunas sean útiles.

Mauboussin continúa:

«… Después de esta proliferación sináptica hay un proceso de poda significativo. A través de la experiencia, se fortalecen las conexiones sinápticas útiles y se podan las que no se utilizan. Las estimaciones sugieren que los niños pequeños pierden aproximadamente 20 mil millones de conexiones sinápticas cada día».

Ese es el segundo paso de la innovación. No es bonito, y a menudo se recuerda años más tarde como el «colapso» o el «colapso» de una industria en particular.

2. Úsalo o piérdelo

Internet nos ofrece un gran ejemplo. La burbuja de las puntocom de 1999 condujo a una quiebra en 2000 responsable de cientos de quiebras de empresas. En 2002, los mercados de valores estadounidenses habían perdido cerca de 5 billones de dólares en valor.

Hace 100 años, el mercado automotriz en Estados Unidos experimentó una caída similar. En la actualidad, hay más de 1,000 entradas en Wikipedia para la búsqueda “fabricantes de automóviles desaparecidos en Estados Unidos”, la mayoría de los cuales cerraron entre 1900 y 1925. 

Solo quedan Tesla, Ford y GM en la actualidad. Eso pone la probabilidad de falla de un fabricante de automóviles en más del 99,7%. No hay grandes probabilidades para los inversores en automóviles.

Los niños comienzan a especializarse durante la fase de “poda”, ya que se deshacen de sus conexiones sinápticas no utilizadas. Si ha pasado los años de su infancia jugando al golf, existe la posibilidad de que se vuelva realmente bueno en eso. Pero si no, las probabilidades están en su contra.

Lo mismo ocurre con el aprendizaje de un nuevo idioma. Antes de los 10 años, los niños tienden a aprender nuevos idiomas con facilidad. Después de eso, la dificultad de aprender un nuevo idioma aumenta y se vuelve difícil deshacerse de los acentos y estilos de habla del primer idioma.

Mauboussin termina con:

«Este proceso (de sobreproducción y poda) afina el cerebro para sobrevivir en su entorno particular. Para cuando somos adultos, la selección sináptica ha moldeado nuestros cerebros para tener éxito».

El paso final de la innovación es donde normalmente ocurren las grandes recompensas, si es que ocurren. Las empresas que sobreviven al proceso de poda se basan en su idea ganadora y tratan de fortalecerse.

3. Lo que no te mata te fortalece

El colapso de las puntocom fortaleció la posición competitiva de Amazon. Sin más competencia, Amazon aprovechó al máximo para crear un valor enorme tanto para los clientes como para los inversores. Pero los sobrevivientes de la revolución del automóvil y la aviación no tuvieron la misma suerte.

Rita McGrath

Profesora de la Universidad de Columbia.

Uno de los libros con más puntos de exploración es: Discovery-Driven Growth de 2009.

Su lección de innovación más importante:

«Tu primera idea es incorrecta, así que, tan pronto como sea posible, implementa un plan cuidadoso para saber cuáles de tus suposiciones son defectuosas». 

McGrath es una académica seria. Publica en revistas académicas, asiste a asuntos importantes como la conferencia anual de Davos y es una profesora muy respetada en el programa de educación ejecutiva de la Universidad de Columbia. Pero se expresa con un lenguaje simple. 

Los libros que escribe con su colaborador Ian MacMillan de Wharton están llenos de herramientas sencillas y útiles. Por ejemplo, si visitas el sitio web complementario de Discovery-Driven Growth, puedes descargar una herramienta llamada BareBones NPV, que te permite crear una proyección financiera en miniatura para tu idea de negocio.

McGrath aconseja a los innovadores que siempre comiencen con una respuesta y luego trabajen hacia atrás para trazar suposiciones que tendrían que ser ciertas para que esa respuesta sea plausible. 

Desarrolla un plan impulsado por el descubrimiento, dice, para probar las suposiciones más críticas. Permanece preparado para ajustar el plan de acuerdo con lo que aprendas. Este enfoque puede terminar acelerando drásticamente la innovación. 

McGrath también guía a los líderes a pensar estratégicamente sobre la innovación. Tiene una plantilla simple para capturar las diferentes ideas que constituyen la cartera de crecimiento de una empresa. Trabajar a través de la plantilla casi siempre genera discusiones estratégicas fantásticas. Los escritos de McGrath ilustran la amplia aplicabilidad de sus ideas, basándose en ejemplos de compañías Fortune 500, pequeñas empresas locales y la vida personal. 

Las 3 etapas de la innovación según McGrath

¿Cómo saber si tu organización está avanzando en sus esfuerzos de innovación y realmente está logrando un progreso sólido? ¿Qué mides para darte cuenta de ello? Uno de los últimos proyectos de Rita McGrath fue el desarrollo de un conjunto de métricas que las organizaciones pueden usar para medir su nivel de madurez en innovación. Ella lo llama La escala de madurez de la innovación.

La escala va del 1 al 8, donde cuanto más baja es tu puntuación, más temprana es tu etapa de madurez y más tienes que mejorar. Para facilitar la discusión, McGrath dividió las etapas de madurez en tres series.

Cultura de innovación en las primeras etapas

Cultura de innovación en las etapas medianas

Innovación oportunista: Los equipos de innovación dedicados están autorizados a perseguir ideas descubiertas de manera oportunista; todavía no hay una cartera consistente de innovaciones en todas las etapas.

Reconocimiento ejecutivo: Entender a un alto nivel que la innovación puede y debe ser un foco clave para la empresa; miembros senior del equipo en los consejos de gobierno de la innovación.

Pasar del enfoque de la culpa al enfoque del aprendizaje: Se examinan las decepciones y los fracasos para determinar su beneficio de aprendizaje; énfasis en aprovechar al máximo los experimentos que se han probado.

Cultura de innovación en las últimas etapas

Innovación coordinada: La innovación se aborda como una prioridad de toda la empresa. Existe una infraestructura de apoyo, incluida la tecnología que permite ver el progreso en cualquier lugar.

Innovación sistemática: Los planes de acción para cada área del negocio, no solo las prácticas comerciales centrales, se examinan a través de la lente de un proceso de innovación formalizado.

Intentos exitosos de innovación logrados: Los procesos de innovación formalizados han tenido éxito y los aprendizajes / prácticas se han incorporado nuevamente al negocio / empresa. La empresa se menciona como un ejemplo en la prensa empresarial en ese sentido.

Joseph Schumpeter

Economista austriaco. Hay mucho de dónde escoger pero para comenzar está el libro: Capitalism, Socialism, and Democracy de 1942. 

Su lección de innovación más importante:

«El problema que se visualiza habitualmente es cómo el capitalismo administra las estructuras existentes, mientras que el problema relevante es cómo los crea y los destruye».

Vivimos en un mundo interconectado. Schumpeter es ampliamente reconocido por acuñar el término destrucción creativa, que se convirtió en el nombre del libro de Richard Foster de 2001. Schumpeter era amigo del padre de Peter Drucker. Drucker, junto con Roger Martin, terminó siendo asesor personal de A. G. Lafley, quien se graduó de la Escuela de Negocios de Harvard el mismo año en que Clayton Christensen ingresó a HBS. 

Schumpeter fue el padre intelectual del estudio de la innovación. A diferencia de los llamados economistas neoclásicos, presentó su trabajo en gran parte libre de complicadas ecuaciones matemáticas. Su libro fundamental fue, de hecho, un argumento académico sobre diferentes sistemas económicos. Schumpeter argumentó que los empresarios que desataron el poder de la destrucción creativa mantuvieron bajo control a las grandes empresas que podrían abusar de su poder de mercado. Esta destrucción creativa, argumentó, fue lo que hizo del capitalismo un modelo tan poderoso. Mientras que la mayoría de los economistas se centraron en la llamada mano invisible de Adam Smith que equilibraba la oferta y la demanda, Schumpeter habló sobre cómo la innovación era la fuerza más importante para el cambio en un mercado y una sociedad. 

La mayoría de las personas conectan la innovación con la creación: Schumpeter obliga a las personas a pensar también en la destrucción. 

La teoría de la innovación de Schumpeter

Aunque desde finales de la década de 1880 ha habido informes sobre el uso del término «innovación» para significar algo inusual, ninguno de los primeros precursores de la innovación ha sido tan influyente como Schumpeter. Según él, las preferencias de los consumidores ya están dadas y no se someten espontáneamente. Significa que no pueden ser causa del cambio económico. Además, los consumidores en el proceso de desarrollo económico juegan un papel pasivo. 

En Teoría del desarrollo económico y trabajos posteriores, Schumpeter describió el desarrollo como un proceso histórico de cambios estructurales, impulsado sustancialmente por la innovación, que fue dividida por él en cinco tipos:

1. ​​Lanzamiento de un nuevo producto o una nueva especie de producto ya conocido
2. Aplicación de nuevos métodos de producción o venta de un producto (aún no probado en
3. Apertura de un nuevo mercado (el mercado para el que todavía no estaba representada una rama de la industria)
4. Adquisición de nuevas fuentes de suministro de materias primas o productos semiacabados
5. Nueva estructura industrial, como la creación o destrucción de una posición de monopolio

Schumpeter argumentó que cualquiera que busque ganancias debe innovar. Eso provocará el empleo diferente de la oferta existente de medios productivos del sistema económico. 

Schumpeter creía que la innovación se considera un motor esencial de la competitividad y la dinámica económica. También creía que la innovación es el centro del cambio económico que causa vendavales de «destrucción creativa», que como ya lo había mencionado es un término creado por Schumpeter en Capitalism, Socialism, and Democracy. 

Según Schumpeter la innovación es:

«Un proceso de mutación industrial, que revoluciona incesantemente la estructura económica desde adentro, destruyendo incesantemente la vieja, creando incesantemente una nueva». 

Schumpeter describió el desarrollo como un proceso histórico de cambios estructurales, impulsados ​​sustancialmente por la innovación. Dividió el proceso de innovación en cuatro dimensiones: 

1. Invención
2. Innovación
3. Difusión
4. Imitación

Luego coloca al empresario dinámico en medio de su análisis. En la teoría de Schumpeter, la posibilidad y la actividad de los empresarios, basándose en los descubrimientos de científicos e inventores, crean oportunidades completamente nuevas para la inversión, el crecimiento y el empleo. En el análisis de Schumpeter, la fase de invención o la innovación básica tienen un impacto menor, mientras que el proceso de difusión e imitación tienen una influencia mucho mayor en el estado de una economía.

Comentarios finales

Como lo comenté en la primera parte, este listado puede modificarse o aumentarse, sin emabrgo era de mi interés poner en la mesa el hecho de que seguimos aprendiendo sobre innovación, cada vez más la innnovación se trata de resolución de problemas aunada a la monetización de dichas soluciones y muy poco de lo nuevo realmente es nuevo. Estos autores que puse en el listado sentaron las bases de mucho de lo que hoy sigue siendo innovación, mi sugerencia para ti es que antes de crear tu propia definición o incluso tu propio marco de innovación, explores al menos la obra de estos autores.