El impacto de la agilidad

Si realizas ahora mismo un búsqueda en Google sobre temas de agilidad, agilismo, metodologías ágiles o cualquiera de sus símiles te encontrarás con más de 100 millones de visitas, pero más allá de lo glamouroso que todos estos temas pueden sonar, algo que me ronda constantemente la cabeza es si todo esto en el fondo realmente tiene sentido, mejor aún, si verdaderamente genera mejores resultados para las compañías. Y si es así, ¿cómo poder replicar lo que las empresas han logrado implementar con éxito?

En este cuestionamiento me encontré muchos reportes pero en particular fue uno el que llamó mi atención, sobre todo, por su metodología, estoy hablando del reporte de McKinsey.

El reporte está basado en una encuesta global que se realizó a 2,190 personas en diferentes industrias y geografías. La encuesta en línea se realizó del 20 al 30 de octubre de 2020. La mayoría de los encuestados son ejecutivos de nivel C o altos directivos que trabajan en organizaciones con más de 5,000 empleados.

Uno de los puntos que más llamó mi atención fue la clara división que hubo entre los encuestados, por un lado organizaciones sin esfuerzos de transformación ágil en proceso; por otro, un grupo formado por organizaciones en movimiento, que perseguían o habían completado recientemente una transformación ágil más allá de unos pocos equipos individuales. Además, dos tercios de los que buscaban una transformación dijeron que sus organizaciones simplemente estaban navegando a la deriva, sin tomar medidas decisivas y, en consecuencia, logrando poco o ningún impacto comercial. Esto último no me sorprendió ya que en los últimos años de mi consultoría este es uno de los principales problemas a los que las compañías se enfrentan, saben cómo usar las herramientas pero no saben cómo implementarlas y hace que funcionen.

Lo anterior se puede sintetizar en mucha teoría y poca práctica, el tema con esto y se lo repito constantemente a nuestros clientes es que te puedo enseñar la técnica y el cómo pintaba Van Gogh pero no te puedo enseñar cómo ser Van Gogh y de hecho, el chiste no es que lo seas sino que encuentres tu propio estilo y eso solo lo vas a lograr pintando, lo mismo ocurre con las metodologías ágiles y con los temas de innovación y creatividad, podemos darte todas las técnicas, tips, “secretos” y demás pero no podrás verificar nada hasta que comiences a ejecutar.

Ahora bien, tampoco significa que las metodologías ágiles no están funcionando del todo, afortunadamente, al menos en este estudio existe un 10 por ciento de toda la muestra que está impulsando transformaciones ágiles de gran éxito. Y la forma en la que lo están haciendo es adoptando la agilidad a escala para crear y capturar valor en lugar de tratar a la agilidad como experimentos a nivel de equipo en departamentos casi ocultos o secretos. 

Esto significa reinventar toda la organización como una red de equipos de alto rendimiento donde cada miembro persigue resultados claros y orientados al negocio de un extremo a otro, y admás posee todas las habilidades necesarias para cumplirlos. Digamos que funcionan como mini negocios interconectados, obsesionados con crear valor en lugar de simplemente ejcutar tareas funcionales.

Lo anterior nos deja claro que la agilidad transforma el modelo operativo en toda su amplitud, sobre todo, transforma o debería transformar la cultura.

¿Qué hacen distinto las compañías que logran convertirse en organizaciones ágiles?

Lo que hicieron diferente las organizaciones que tuvieron éxito contra las que no, es que se aseguraron de hacerlo mediante la construcción de una columna vertebral estable y eficaz . Esto significa optimizar el modelo operativo completo a través de la estrategia, estructuras, procesos, personas y tecnología  a través de estructuras fluidas, construidas alrededor de equipos multifuncionales de alto rendimiento, instituyendo procesos de priorización y asignación de recursos y construyendo una cultura que permite seguridad psicológica y tecnología de desacoplamiento. Esto último nos hace tanta falta: «Seguridad piscológica».

Como podemos analizar, la agilidad empresarial es, sobre todo, un cambio de paradigma que se aleja de las estructuras de informes de múltiples niveles, el presupuesto anual rígido, la cultura orientada al cumplimiento, la separación de negocios y tecnología y otras características que dominan las organizaciones durante los últimos cien años. 

Pero ¿puede cualquier compañía convertirse en una organización ágil? Según este reporte sí, de hecho, las compañías ya establecidas pueden tener una ventaja sobre las que van naciendo, lo que me lleva a los siguientes dos puntos:

1. La agilidad da como resultado un cambio radical en el rendimiento y hace posible superar a las organizaciones ágiles de nacimiento. Según el reporte las transformaciones ágiles de gran éxito generaron en promedio ganancias de alrededor del 30 por ciento en eficiencia, satisfacción del cliente, compromiso de los empleados y desempeño operativo; lo que derivó en que la organización fuera de cinco a diez veces más rápida. 
   Si bien la sabiduría convencional a veces ve estos objetivos como contradictorios (por ejemplo, la eficiencia a costa del compromiso de los empleados), los resultados del estudio muestran lo contrario. Los encuestados, en promedio, reportaron ganancias en cuatro dimensiones de desempeño, de las siete incluidas en la encuesta.
   Este cambio radical también se mostró como una ventaja competitiva. Las organizaciones que lograron una transformación ágil de gran éxito tenían una probabilidad tres veces mayor de sobresalir de entre sus pares que aquellas que no se habían transformado. Y también superaron a las organizaciones ágiles de nacimiento: no solo tenían una mayor probabilidad de convertirse en un líder, sino que también tenían una mayor probabilidad de lograr un modelo operativo más maduro en todas las dimensiones.
2. En lugar de esperar a que la agilidad suceda de abajo hacia arriba, los líderes de la organización son quienes deben hacerse cargo. La encuesta preguntó qué acciones tomaron antes y durante sus transformaciones ágiles. Luego, compararon las cerca de 300 transformaciones altamente exitosas con las 580 menos exitosas para destilar lo que hicieron de manera diferente. Lo que resultó en cuatro valiosos elementos y juntos formaron una fórmula que aumenta las posibilidades de éxito de un promedio del 30 por ciento al 75 por ciento. Dichos elementos son:

• Entendimiento: Antes de comenzar, debes dedicar suficiente tiempo para asegurarte de que el equipo (superior, pensando que debe ser de arriba hacia abajo) domine los conceptos y pueda liderar el cambio.
• Claridad: Ser claro sobre cómo lo ágil crea valor y hacer que los equipos de escala jerárquica superior dirijan la organización para que lo hagan de una manera estructurada en lugar de depender del pilotaje de abajo hacia arriba y esperar a que surja la agilidad a escala.
• Reestructuración: Ir más allá de los equipos ágiles para construir tejido conectivo. En el ámbito de la transformación, vuelve a cablear todo el modelo operativo (estrategia, estructura, proceso, personas y tecnología) para asegurarte de que respaldas y vuelves óptimo al equipo en lugar de frenarlo.
• Planeación: Se sugiere completar la fase principal de la transformación ágil en menos de 18 meses para preservar el impulso y evitar agotar a la organización; ir aún más rápido en áreas seleccionadas de vanguardia para demostrar compromiso y resultados tempranos con la finalidad de estimular al resto de los miembros.

Bien ejecutada, la agilidad permite un cambio radical en el rendimiento y puede colocarte en una posición para superar incluso a las organizaciones ágiles de nacimiento.

La esencia de una transformación ágil es reinventar la organización como una red de equipos de alto rendimiento, respaldados por una columna vertebral estable y eficaz de estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología.

El objetivo de todo este esfuerzo es aumentar la satisfacción del cliente y mejorar el rendimiento operativo. Lo que al final del día termina impulsando y generando más innovación. Sin mencionar que seguramente los empleados se sentirán más comprometidos y entusiasmados con un propósito claro y común, lo que derivará en que tendrán más autonomía para tomar decisiones. 

En síntesis, una organización ágil enfatiza la priorización y reduce los roles generales, lo que conduce a una mayor eficiencia. A partir de estas variables podemos entender entonces si la agilidad está provocando un impacto real o no.

La gráfica a continuación muestra que las transformaciones ágiles altamente exitosas lograron un cambio radical en el rendimiento y un mayor impacto en múltiples dimensiones que las transformaciones menos exitosas (al pie de la imagen verás el significado éxito según los creadores del reporte).

Como lo mencioné anteriormente, Para medir la madurez del modelo operativo de cada organización en términos de trabajo ágil, se diseñó una escala calibrada para los diferentes subelementos de las cinco elementos principales, en total, 17 dimensiones en la estrategia, estructura, proceso, personas y tecnología. 

Como se muestra en la siguiente imagen, las transformaciones altamente exitosas reportaron una madurez del modelo operativo significativamente mayor (con una puntuación de 3.8 sobre 5, donde 5 es «excelente») en comparación con aquellas que no habían sufrido una transformación (con una puntuación de 2.5 en promedio), o aquellas 580 organizaciones que habían realizado una transformación menos exitosa (con una puntuación de 3.2 en promedio). Lo que fue sorprendente, es que la transformación de gran éxito también obtuvo una puntuación más alta que las que se clasificaron como ágiles natos (con una puntuación de 3.6 en promedio). Esto es muy alentador porque significa que una transformación de gran éxito permite que una organización supere a las organizaciones nacidas ágiles mediante medidas como la madurez del modelo operativo.

Finalmente, se estudió el vínculo entre completar una transformación ágil y lograr una ventaja competitiva. Para juzgar el desempeño, se les pidió a los encuestados que evaluaran cómo le estaba yendo a su propia organización en comparación con sus pares en cuanto a resultados financieros, satisfacción del cliente, velocidad, desempeño operativo, compromiso de los empleados e innovación. El 57 por ciento de aquellos que habían completado una transformación ágil de gran éxito se encontraban en el cuartil superior de rendimiento, una probabilidad casi tres veces mayor que para aquellas organizaciones que aún no se habían transformado.

Esto es lo que más me gustó del reporte que la metodología se alejó del sesgo de ls historias bonitas, comparando realmente las transformaciones ágiles altamente exitosas con las menos exitosas para descubrir qué habían hecho de manera diferente en más de 60 acciones y decisiones de transformación. Al juntarlo todo en un modelo de regresión logística, identificaron una serie de cuatro pasos que, cuando se siguen correctamente, aumentan las posibilidades de éxito del 30% al 75%.

Entonces ¿Qué hacen los que impulsan transformaciones ágiles de gran éxito y qué deberíamos hacer nosotros?

Los equipos de escala jerárquica más alta deben tomar la iniciativa. Antes del lanzamiento, asegúrate de que el equipo superior tenga un conocimiento profundo de qué es y qué no es la agilidad. Esto es importante para obtener una profunda aceptación de todo el equipo y prepararlos para liderar el cambio. Se puede lograr una comprensión profunda de varias formas prácticas, como visitar otras organizaciones, hablar con colegas sobre el trabajo ágil y comprender los conceptos de nivel empresarial.
Dentro de este paso hay que romper con varios paradigmas a través de diferentes acciones, entre las que se encuentran:

• De gerentes a hacedores. La eliminación de capas de seis a tres niveles significa pedir a los gerentes que se convirtieran en miembros ágiles del equipo.
• Nuevas capacidades. Prácticamente es resolver el cuestionamiento: ¿Cómo formamos a los entrenadores internos?
• Nuevos modelos de personas. La evaluación de roles por jerarquía quedaría obsoleta. ¿Cómo introducir nuevos contratos, modelos de carrera e incentivos?
• Deja ir (la ilusión) del control. La planificación y los informes pesados ​​no se adaptarán a la nueva y ágil configuración. ¿Cómo equilibramos la autonomía con la alineación y la dirección?
• Impacto en nosotros. ¿Cuál es nuestro rol? ¿Qué necesitamos aprender? ¿Qué debemos desaprender?

Perseguir el valor. Esto significa hacer un esfuerzo concertado, delegado y sostenido desde arriba, y aclarar cómo la organización crea valor, dónde y cómo la agilidad podría ayudar (por ejemplo, para permitir el trabajo en todas las funciones) y luego capturar las oportunidades. Hay muchas formas de ser intencional: algunas organizaciones lo hacen todo de un solo tajo; otros ejecutan la transformación en oleadas; las organizaciones más grandes tienden a capacitar a sus líderes en diferentes unidades de negocios para ejecutar transformaciones localizadas. En todos los casos, los líderes senior deben modelar comportamientos y cambios de mentalidad y dedicar suficiente tiempo a la transformación. 

Ir más allá de los equipos ágiles y desarrolla un tejido colectivo y conectado. La agilidad en toda la empresa es más que equipos más ágiles: requiere cambios en todo el modelo operativo para impulsar a los equipos y unir todas las partes de la nueva configuración para reforzarse entre sí. Desafortunadamente, muchos intentan cambios parciales cuando vuelven a cablear su modelo operativo, por ejemplo, centrándose principalmente en las formas de trabajar, cambiando la estructura de informes o adoptando nuevas tecnologías. Pero lo que distingue a los más exitosos es que ven su modelo operativo como un sistema y reconfiguran todas sus partes: estrategia, estructura, proceso, personas y tecnología.

Mantener la velocidad y usar a los mejores equipos para desbloquear el impulso del resto. Las transformaciones de gran éxito tienden a completar la fase principal en menos de 18 meses. Para organizaciones más grandes, el viaje puede constar de varias etapas, cada una de las cuales cubre una parte específica del negocio (por ejemplo, un solo país o unidad de negocio), cada una de las cuales se ejecuta en menos de 18 meses.

Conclusiones

• Para los que no han comenzado, es necesario que reflexionen sobre la importancia de una sólida preparación. ¿Cómo lograr que los líderes senior comprendan completamente lo que significa la agilidad en la práctica a nivel empresarial? ¿Cómo cristalizar una aspiración de agilidad lo suficientemente clara y ambiciosa? ¿Cómo puede reducir la velocidad, evitar los comienzos en falso y concentrarse más plenamente en lograr una transformación intencional, rápida y completa?
• Para aquellos que han comenzado, es hora de mirar a su alrededor y ver cómo les va. Estos hallazgos ofrecen una buena oportunidad para evaluar qué tan probable es que su enfoque finalmente produzca un impacto significativo. ¿La transformación está sólidamente anclada en la creación de valor y es lo más importante para los equipos, o es más un pasatiempo? ¿Se están moviendo lo suficientemente rápido y mostrando un progreso real a través de las unidades de vanguardia, o están yendo lento? 
• Para aquellos que no están viendo un cambio radical en el desempeño, reflexionen sobre qué les está faltando. ¿Establecieron aspiraciones de desempeño lo suficientemente altas, tangibles y limitadas en el tiempo desde el principio, o dejó que las cosas fluyeran a su propio ritmo? ¿Han convertido en una prioridad de la organización alcanzar y enseñar estas aspiraciones, o ha intentado subcontratar el cambio a entrenadores o oficinas de proyectos independientes? ¿Ha realizado un cambio integral y construido el tejido colectivo entre sus equipos y en todas las dimensiones del modelo operativo?
• Para aquellos que están cerca del final y mirando más allá, ¿cómo pueden mejorar? Ninguna transformación está completamente completa. Muy pocas organizaciones en la muestra se calificaron a sí mismas como de clase mundial en todas las dimensiones de su modelo operativo, sin embargo, cuanto más se acercaban a esta calificación, más probable era que su modelo operativo fuera una fuente de ventaja competitiva. Además, lo que funciona ahora podría no funcionar en el futuro, por lo que es necesario evolucionar constantemente el modelo operativo. 
• La agilidad ha pasado de la teoría a la práctica, de un enfoque no probado a una forma probada de impulsar el rendimiento y obtener una ventaja competitiva. Espero que estos hallazgos ayuden a traer algo de método mientras estás armando un modelo operativo redundante para hoy y el mañana.
• Y solo para que no quede duda, sí respondí me pregunta inicial, la agilidad efectivamente genera un impacto positivo e incluso una ventaja competitiva para las organizaciones.