La constante no es el cambio, sino el movimiento

Gran parte de mi trabajo transcurre en proyectos de consultoría. A lo largo de los años he encontrado ciertos patrones, hoy hablaré de uno de ellos: el cambio.

Por lo regular cuando me contratan es porque ya habían contratado a alguien anteriormente y por alguna razón no había funcionado. La mayoría de las veces, ese alguien les había sugerido que había llegado el momento de cambiar y así sin más comenzaban a adentrarse en un proceso de cambio, sin embargo, tarde que temprano el proceso se complicaba hasta que alguna de las partes desistía.

El verbo cambiar no solo se ha convertido en uno de los más utilizados en el mundo empresarial, sino, desde mi perspectiva, en uno de los menos entendidos.

Es verdad, estamos en un “momento de cambio”, pero ¿qué no siempre lo hemos estado? 

Quizás podríamos culpar a Heráclito de esta confusión, después de todo él fue el que dijo que:

“Lo único constante en la vida es el cambio”.

Heráclito

Sin embargo, si nos detenemos a reflexionar, hay algo muy importante que destacar y es que sí, todo está en movimiento, todo cambia de una forma constante, lo que es en este momento nunca más volverá a ser y lo que fue en su momento, nunca más lo será. Pero la palabra clave no es el cambio sino el movimiento.

De hecho, si lo analizamos desde el punto de vista de la física, el movimiento es un principio clave que se entiende como un cambio de posición que experimenta un cuerpo en un espacio y tiempo determinado. Este fenómeno se da con base en un punto de referencia específico, es decir, el punto de inicio de la acción. 

Todo se mueve, desde átomos hasta galaxias. Nuestro propio planeta se mueve incesantemente, sujeto a todas las variables que determinan su constante actividad. Pequeñas unidades subatómicas que se convierten en formas de energía, sociedades que emergen y desaparecen y los múltiples movimientos que experimentamos diariamente en nuestro contexto social, en nuestro cuerpo y en nuestra mente.

Todo movimiento es un cambio, pero no todo cambio es un movimiento

Con todo lo que he explicado con anterioridad a mí me ha funcionado mejor la perspectiva de:

Lo único constante en la vida es el movimiento.

En primer lugar, porque hablando del mundo empresarial, es más fácil medir el movimiento que el cambio y, por lo tanto, muchas veces resulta en una implementación más asequible para las personas.

De hecho, he tomado prestadas las variables más importantes que tenemos en la física para medir el movimiento y las he trasladado al mundo empresarial, dichas variables son:

• La trayectoria. Esta indica la ruta que siguió el cuerpo en su movimiento. En el mundo empresarial esto equivale a analizar hacia dónde nos hemos estado moviendo. De dónde venimos y hacia dónde vamos.
• Distancia. Se refiere a la cantidad de espacio recorrido en el movimiento. Esta variable se ve influenciada por la fuerza y la dirección. En las empresas esto equivale a analizar la cantidad de camino que hemos recorrido y cuáles han sido las fuerzas y direcciones que han guiado ese movimiento.
• Velocidad. La rapidez con la que el objeto recorre la distancia entre el punto de partida y el punto final. Profundizaré en esto más adelante, pero para saber la velocidad a la que te puedes mover, debes reconocer que tipo de organismo u organización eres.
• Aceleración. Se refiere a la variación en la velocidad. Como todo movimiento, las empresas también muestran un flujo en el mismo, a veces se requiere ir rápido, a veces, despacio.
• Inercia. La resistencia del cuerpo u objeto a cambiar su estado de quietud. Esta variable es muy importante ya que nos permite analizar las resistencias que tiene la empresa u organización, de dónde se han originado y cómo podemos resolverlas.
• Fuerza. Esta magnitud determina la intensidad de desplazamiento del objeto. Desde el punto de vista empresarial, la fuerza radica en la infraestructura y los recursos con los que se cuenta para realizar tal movimiento.
• Energía. Fuerza interna del objeto. Le permite el desplazamiento. Aquí englobamos todas las motivaciones intrínsecas que tenemos para movernos.
• Momentum. Esta palabra se refiere al cuerpo en movimiento. Es el producto entre la masa de un cuerpo y su velocidad. Es una medida muy importante ya que nos indica cuánto movimiento tiene un objeto y cuánta fuerza se necesita para detenerlo o cambiar su dirección. En este caso, el objeto es la organización.

Estas variables permiten que las empresas u organizaciones entiendan 3 cosas:

1. Si bien estamos en un mundo de cambio no es necesario cambiar a cada instante para estar en sintonía con el mismo cambio, basta con estar en movimiento porque ese movimiento estará produciendo cambios, de manera menos drástica pero consistente y por lo tanto, con menos resistencia y dolor.
2. Así como no todos los objetos u organismos se mueven a la misma velocidad, dada su capacidad, habilidades y propiedades, las empresas no se pueden mover a la misma velocidad que otras. Todo dependerá del tipo de organización que son. Esto no necesariamente es bueno o malo, o mejor o peor, simplemente forma parte crucial del desarrollo de una verdadera estrategia.
3. Si antes ya se hizo algo por cambiar y no funcionó, quizás no fue culpa de la empresa o de sus integrantes sino de la falta de análisis de cada variable antes mencionada.

Entonces, ¿estoy en contra del cambio?

No, para nada, pero sí que estoy en contra del cambio por el cambio, del cambio sin pensar, el cambio abrupto que termina haciendo más mal que bien y, sobre todo, del cambio superficial.

La razón por la que me tomo el cambio muy en serio es que cuando hablamos de cambio en las empresas, siempre que llegamos al fondo, nos damos cuenta de que la raíz de todos los problemas de cambio se encuentra en “la cultura”.

Pero, ¿qué es realmente esa caja negra llamada cultura? Bueno, la cultura es una combinación de muchas cosas. Esto significa que no podemos cambiar «una cultura» así nada más. Lo que debemos cambiar, aunque parezca obvio, son los componentes de dicha cultura. 

Y ahí es donde entra en juego el modelo de la «Web Cultural» desarrollada por Gerry Johnson y Kevan Scholes en 1992. 

The Cultural Web, identifica seis elementos interrelacionados que ayudan a conformar lo que Johnson y Scholes llaman el «paradigma», el patrón o modelo, del ambiente de trabajo. Al analizar los factores en cada uno, podemos comenzar a ver el panorama general de nuestra cultura: lo que funciona, lo que no funciona y lo que realmente debe cambiarse. Los seis elementos son:

1. Historias: los eventos pasados ​​y las personas de las que se habló dentro y fuera de la empresa. Quién y qué elige la empresa para inmortalizar dice mucho sobre lo que valora y percibe como un gran comportamiento. Después de todo, somos las historias que nos contamos.
2. Rituales y rutinas: el comportamiento diario y las acciones de las personas que indican un comportamiento aceptable. Esto define lo que se espera que suceda en determinadas situaciones y lo que valora la dirección.
3. Símbolos: las representaciones visuales de la empresa, incluidos los logotipos, lo lujosas que son las oficinas y los códigos de vestimenta formales o informales.
4. Estructura organizacional: esto incluye tanto la estructura definida por el organigrama como las líneas no escritas de poder e influencia que indican las contribuciones de quién son más valoradas.
5. Sistemas de control: las formas en que se controla la organización. Estos incluyen sistemas financieros, sistemas de calidad y recompensas (incluida la forma en que se miden y distribuyen dentro de la organización).
6. Estructuras de poder: los focos de poder real en la empresa. Esto puede involucrar a uno o dos altos ejecutivos clave, todo un grupo de ejecutivos o incluso un departamento. La clave es que estas personas tengan la mayor cantidad de influencia en las decisiones, operaciones y dirección estratégica.

Entonces, si deseamos o necesitamos cambiar la cultura de la organización, estas son las seis cosas en las que deberíamos centrarnos.

El cambio profundo vs el cambio superficial

Ahora bien, cómo ya mencioné anteriormente, estamos continuamente al borde de la tentación de cambiar por cualquier cosa, con el pretexto de que estamos en un “momento de cambio”, entonces lo que nos queda es cambiar.

Pero, ¿es el tipo correcto de cambio? Las crisis a las que nos enfrentamos se agudizan, mientras que las soluciones siguen siendo superficiales. Por lo que, desde mi perspectiva, no deberíamos concentrarnos en cambiar más rápido sino en cambiar de manera más profunda.

¿Qué quiero decir con “superficiales”? Aquellas acciones bien intencionadas que abordan problemas específicos y sus síntomas de forma aislada. En la superficie, pueden parecer prometedoras, pero el peligro aquí es que no logran abordar las causas fundamentales de los desafíos que enfrentamos. Pueden desencadenar consecuencias no deseadas, ignorar oportunidades de múltiples beneficios en múltiples sistemas y quedarse sin el impulso necesario para un cambio real y duradero. 

La alternativa, cambiar de manera profunda, significa un cambio más radical para ponernos en el camino hacia futuros cualitativamente diferentes y mejores. No tengo una fórmula, pero en la práctica, las características de cambio profundo que me han resultado, incluyen:

• Cambiar y/o integrar los objetivos particulares hacia los sistemas. Por ejemplo, si tu empresa está en la industria de alimentos, no debería tener solo objetivos propios de la industria, sino objetivos hacia el sistema alimentario, que miren más allá de la eficiencia y las ganancias para priorizar el objetivo de brindar nutrición universal y regeneración de la tierra y el suelo.
• Juzgar el éxito no solo por los resultados, sino por cómo el cambio genera capacidad para que los sistemas naturales y sociales prosperen frente a la continua interrupción e incertidumbre.
• Abordar las causas fundamentales de nuestros desafíos y desequilibrios pasados, ya sea la suposición de que la naturaleza es un recurso gratuito para explotar o las dinámicas de poder enormemente desiguales que dan forma al funcionamiento actual de los mercados.
• Reimaginar la relación entre la economía, la sociedad y la naturaleza: comprender que no podemos administrar nuestras economías y sociedades como si estuvieran separadas de la naturaleza, todo está realmente conectado por lo que nuestros cambios deberían estarlo también.
• Actuar a una escala y un ritmo acordes con el desafío, en lugar de “curarnos en salud” diciendo que nuestras acciones ahora son «un poco mejores versus lo que hacíamos antes». 

Para mí este es el verdadero cambio, el cómo una compañía se adapta y se integra al sistema que pertenece, no cómo hace que sus empleados vuelvan a la oficina o cómo “los convence” de que deben ser innovadores. Por eso es que me tomo muy en serio el cambio. Cuando una compañía llega a Blackbot y nos dice que “le urge cambiar”, usualmente solo le urge hacerse una cirugía plástica o ponerse algo de maquillaje, o en el mejor de los casos, moverse un poquito de lugar. Pero pocas veces está realmente dispuesto a cambiar porque, siendo honestos, hemos banalizado el cambio, por lo que nos da pereza pensar y ejecutar todas las acciones que el cambio necesita porque queremos que sea rápido, sencillo y al menor costo posible.

Conclusiones

• Debemos reflexionar sobre lo mucho que hemos banalizado la idea de que el cambio es la única constante.
• Estar en movimiento es mucho más realista y nos permite fluir de manera más armoniosa con el sistema al que pertenecemos.
• Si realmente queremos cambiar debemos pensar en cambios profundos, una mentalidad que simplemente apunta a reemplazar lo similar con lo similar no comprende este proceso y termina implementando cambios superficiales que muchas veces dañan más al sistema de lo que lo benefician.
• El camino que nos queda para fluir en el movimiento y realmente adaptarnos al cambio es adoptando mentalidades sistémicas y pensamiento conjunto. Para garantizar que los cambios que sembramos ahora sean duraderos, debemos reconocer la complejidad y las interrelaciones dentro de los sistemas clave en los que confiamos. Necesitamos más acción en las palancas de cambio más profundas: las mentalidades que nos impulsan o las conexiones que hacemos con otros para remodelar cómo funcionan los sistemas completos.