Por lo regular no elegimos libros de reciente publicación, sin embargo, debo admitir que este libro prometía mucho y por esa razón decidí aventurarme a leerlo.

¿A qué me refiero cuando digo que prometía mucho? Si revisamos el subtítulo es: “How Leaders Shape the Future by Overcoming Fatal Human Flaws” por lo que dadas las circunstancias de los tiempos tan inciertos que estamos viviendo me moría de curiosidad por saber qué recomendaciones o frameworks estaban contenidos en el libro. Por otro lado, reconozco que también quería saber qué estaba pensando el actual director de Deloitte, Geoff Tuff.

Geoff Tuff y Steven Goldbach son los autores de este libro, seguro los reconocerás o te sonarán sus nombres por su anterior libro: Detonate.

Geoff tiene casi 30 años de experiencia en consultoría para algunas de las principales empresas del mundo en temas de estrategia, crecimiento, innovación y adaptación de modelos comerciales para hacer frente al cambio. Actualmente, es Director de Deloitte y ocupa varios puestos de liderazgo en sus prácticas de Sustentabilidad, Innovación y Estrategia. Antes de esto, dirigió la empresa de innovación Doblin y fue socio sénior de Monitor Group, y se desempeñó como miembro de su junta directiva global.

Por su lado, Steven Goldbach es director de estrategia de Deloitte. Antes de eso, Steve fue socio de Monitor Group y codirector de su oficina de Nueva York. Además, Steve también fue anteriormente Director de Estrategia en Forbes.

El libro está dividido en 3 partes, cada parte contiene una serie de capítulos que hacen 12, bueno 13, si contamos la conclusión, a continuación, desmenuzaré cada uno de ellos. También puedes iniciar escuchando la reseña que hicimos en el podcast BookShake:

Parte I: Patrones Predecibles

Capítulo 1 – Patrones del pasado

Después de una larga historia, obtenemos lo que a mí parecer es lo más improtante del capítulo, entender el poder de las anomalías y la forma en la que reaccionamos ante ellas.

Entonces comenzaré por definir qué es una anomalía:

“Cambio o desviación respecto de lo que es normal, regular, natural o previsible.”

En un mundo como el que hoy vivimos las cosas están cambiando a tal velocidad que a veces es complicado determinar o detectar qué es una anomalía, sobre todo porque estadísticamente una anomalía nunca representa un porcentaje significativo, siempre es el 1% que parece irrelevante y que al ser tan pequeño numéricamente hablando, realmente nadie lo toma en serio porque lo primero que la gente piensa cuando se detecta una anomalía es “eso nunca va a pasar”, pero lo que hay que entender es que cuando la anomalía existe entonces, ya está pasando.

¿Alguna vez has visto la serie de ciencia ficción Westworld? En ella, explican muy claramente qué es una anomalía, de hecho la serie gira en torno a la detección de dichas anomalías para poder eliminarlas ya que los creadores de Westworld no les conviene que ninguna anomalía sobreviva ya que saben de cierto que las anomalías tienen el potencial de cambiarlo todo, de hecho, es tan importante esto último que en la serie, nos dejan ver un gráfico, para ser más específicos, es el reloj de Serac (el villano de la serie): un instrumento que no indica la hora sino los posibles problemas (anomalías) que están ocurriendo en el mundo.

El reloj es por lo tanto una poderosa arma de control en la mano de Serac (o en su muñeca), ya que le permite estar constantemente actualizado sobre el futuro y resolver con antelación posibles divergencias del camino predeterminado.

¿Qué tiene que ver esto con el libro?

Que todos deberíamos aprender a usar el reloj de Serac, es decir, tomarnos en serio las anomalías ya que cuando surge una anomalía, anuncia algo que podría ser importante, de modo que, siempre debemos estar alerta tal y como si estuviéramos en una montaña rusa que podría convertirse en en el viaje de nuestras vidas.

Sin embargo, como tristemente señala el libro, hay 4 formas de reaccionar ante las anomalías:

1. Perdiendo la tendencia
2. Rechazando la tendencia
3. Analizando la tendencia
4. Respondiendo dócilmente a la tendencia

En lugar de tomar decisiones deliberadas frente a las primeras señales, casi siempre los tomadores de decisiones esperan a que la evidencia de la tendencia los golpee en la cara y luego las fuerzas del mercado dicten su camino a seguir. 

Capítulo 2 – Sobre la importancia del “si” frente al “cuándo”

En Blackbot hemos adoptado diferentes frases o palabras como parte de nuestro lenguaje anticipatorio, una de ellas es el “What if” que podría traducirse al “¿Qué pasaría si?” o “¿Y si..?”

Pues bien, el libro dedica este capítulo a entender que el “y si” es muy importante pero en el mismo nivel lo es el pasar de las hipótesis a la acción. Aunque hacerlo no necesariamente es un paso sencillo, ya que para llegar del “y si” al “cuándo” antes existe un punto de inflexión.

“Una vez que llegas a ese punto de inflexión, la etapa de “cuándo” entra en acción. Durante esta transición, algo que llamamos el “cambio de fase”, la pregunta crítica es cuánto tardará la tendencia en convertirse en algo inevitable”.

El truco consiste en desarrollar un método para prestar mucha atención a todas las señales tempranas y/o débiles y evaluar rápidamente su posible nivel de influencia en nuestros modelos. Ante esto, el libro propone o más bien se centra en primer lugar en los tipos de tendencias que definen o redefinen las industrias y, en segundo lugar, en las tendencias que segmentan las industrias.

¿Por qué? Porque según ellos, las tendencias que definen o redefinen las industrias son las tendencias con la mayor oportunidad de mejorar la vida de los clientes y la sociedad.

Capítulo 3 – Patrones personales

Es increíble la relación tan directamente proporcional que tienen los negocios de sus duseños o dirigentes, Blackbot me ha enseñado esto de manera muy insistente.

Me refiero a que si me encuentro mal en términos de salud ya sea física o emocional, Blackbot se ve afectado por este comportamiento y lo hemos comprobado con gráficos de correlación, por poner un ejemplo, hubo un mes muy duro en 2018 para nosotros a nivel personal y en el estado de resultados de ese año, ese fue el mes con menor rendimiento e incluso con menor ingreso.

Es justo de esto de lo que habla este capítulo, para enfrentar cualquier desafío, los líderes debemos expandir nuestra visión y, a su vez, hacer crecer nuestros talentos con un pensamiento flexible y diverso, de lo contrario no podremos crear empresas flexibles y diversas.

Sé que quizás para ti parece obvio pero cada vez me topo con más directores o gerentes que se quejan de la falta de innovación o de flexibilidad en sus empleados y ellos son los primeros en negarse a ese camino.

Algunas empresas optan por no ajustar su modelo de negocio y, en cambio, eligen ser lo que el libro llama  «a wind down firm», una empresa que está en soporte vital lista para morir.

Para evitarlo el libro propone trabajar en los sesgos cognitivos que nos impiden abrirnos, entre ellos destacan:

• Sesgo de disponibilidad. Si tuviéramos un centavo por cada vez que alguien, al desafiar la investigación de mercado, cita la preferencia de un miembro de la familia para desacreditar o apoyar la investigación, tendríamos mucho dinero. Cuántas veces no has rechazado o te han rechazado una propuesta diciéndote: “mi sobrino es de esa generación y a él no le gusta eso” o el clásico “se lo enseñé a mi hija y no le gustó”.
• Sesgo egocéntrico. Mientras que el sesgo de disponibilidad se trata de qué información es más cercana a un individuo, el sesgo egocéntrico es la tendencia a sobrevalorar los datos que son consistentes con el punto de vista anterior. 

En síntesis, si es más probable que selecciones y utilices datos que se ajusten a tu visión del mundo, entonces te resultará más difícil incorporar diferentes puntos de vista en tu perspectiva general.

• Sesgo del afecto heurístico. Este sesgo sugiere que las personas basan sus juicios en su afecto percibido hacia lo que están juzgando. Aquí, el afecto se refiere al tamaño de la respuesta emocional (ya sea buena o mala) asociada con el estímulo. Esencialmente, la heurística del afecto es una respuesta “visceral” a algo que se activa cuando tenemos fuertes sentimientos asociados con el sujeto. Por ejemplo si tuviste mala experiencia un día comiendo comida china y alguien te propone esa idea tu de inmediato dices “ay no, es horrible la comida china”.
• Sesgo del status quo. Este es un sesgo bastante sencillo: una preferencia por el status quo sobre un cambio.
• Sesgo de exceso de confianza. Otro sesgo que dificulta la acción es el exceso de confianza en la probabilidad de acertar. Las personas sobrestiman la probabilidad de que estén juzgando correctamente una situación.
• Evitar la vergüenza en las reuniones. ¿En cuántas reuniones has estado en las que tenía algo importante que decir que no estaba de acuerdo con el consenso, pero te mordiste la lengua para no discutir o por miedo a estar en lo incorrecto? ¿O cuántas veces comenzaste a desarrollar un desacuerdo cuando alguien intervino para omitir lo que decías? 
• Ancho de banda cognitivo del liderazgo. Hay un sesgo demostrado en psicología llamado efecto de escasez que hace que las personas valoren las cosas que son escasas por encima de las cosas que abundan. Este es un gran problema de nuestros tiempos, nadie tiene tiempo de ejecutar ya que todo mundo está metido en juntas donde no se llega a nada pero se tiene que estar. Como resultado, rara vez tenemos suficiente tiempo para pensar en el futuro y los desafíos que nuestros negocios podrían enfrentar en el futuro. Demasiadas organizaciones están gobernadas por la tiranía de lo urgente.
• Escalada de tendencias de compromiso. Quizás la máxima expresión del sesgo del status quo es la tendencia a aumentar el nivel de compromiso con una elección a pesar de los resultados cada vez más negativos. El ejemplo más claro es Blockbuster, pese a que no les estaba funcionando la venta del DVD en lugar de pivotar decidieron “echarle” más ganas a la venta de DVD’s pero eso no los llevó a la quiebra.
• Cortesía organizacional y deseo de consenso total. Otra tendencia organizacional es que las personas pueden ser demasiado educadas en grupos, no dispuestas a tener que decir la verdad por miedo a provocar discusiones o “hacer quedar mal” a alguien durante las reuniones. Esta es quizás la otra cara del fenómeno de evitar la vergüenza en las reuniones.

Mi favorito:

• Desmantelamiento estructural de la curiosidad organizacional. Nuestro último defecto fatal es la tendencia de muchas organizaciones a subfinanciar, o recortar por completo, los presupuestos de aprendizaje exploratorio cuando llega el momento. Ocurre con tanta frecuencia que es casi un cliché: al comienzo de la temporada de presupuesto, todos dicen que es importante ir y aprender sobre los clientes y sus entornos… pero al final de la temporada, alguien señala que este gasto no puede relacionarse directamente con los ingresos por lo que se elimina.

Capítulo 4 – Ampliación de la visión periférica

Tal como su nombre lo dice, este capítulo se concentra en enfatizar lo importante que es ampliar nuestra visión, mucho de lo que hablábamos en el episodio del Creative Talks Podcast 90 sobre el pensamiento de amplio espectro:

El libro menciona que el antídoto más importante para ampliar nuestra visión periférica es la diversidad. de hecho menciona que:

“Si diversificamos el grupo que trabaja en un problema, es más probable que obtengamos la respuesta correcta. ¿Cómo funciona esto matemáticamente? Scott Page lo explica usando la siguiente fórmula:

Error de grupo = Error individual promedio – Diversidad”

Además el libro proporciona una serie de cosas que las organizaciones pueden hacer o dejar de hacer para aprovechar la diversidad que ya tienen.

• Enseñar interacciones productivas para abrazar la inclusión. Desafortunadamente, en muchas organizaciones, las minorías y las mujeres no se sienten tan empoderadas para hablar y decir lo que piensan como sus contrapartes de hombres blancos. Como resultado, las organizaciones no obtienen los beneficios de la diversidad que ya tienen.
• No solo contrates a los expertos. Parte del principio de que una «mente de principiante» es una herramienta poderosa. Las organizaciones tienden a llamar a los expertos cuando quieren que algo se haga «bien», pero resulta que los equipos compuestos solo por expertos en la materia pueden tener un desempeño inferior al de los equipos compuestos por expertos tradicionales combinados con habilidades de otras funciones. Es probable que una persona con un conjunto diferente de heurística proporcione diferentes entradas que mejoren el resultado.
• Evita actividades que refuercen el “canto de sirena de la igualdad”, un término acuñado por Sheen Levine. Seamos realistas: como seres humanos, nuestra tendencia es buscar las cosas que todos tenemos en común. Cuando conocemos gente nueva, las conversaciones triviales generalmente se centran en cosas como averiguar si fuimos a la misma escuela, practicamos el mismo deporte o conocemos a las mismas personas.

Desafortunadamente, esta tendencia tiene consecuencias, por ejemplo a la hora de contratar, si la persona encargada de hacerlo se deja llevar por eso, seguramente terminará a alguien que le cae muy bien pero que no necesariamente cumple con las habilidades o requerimientos para el puesto.

• Hacer de la “flexibilidad de pensamiento” un rasgo positivo de liderazgo. Debemos disipar la noción de que los líderes fuertes no cambian sus posiciones u opiniones ya que al hacerlo estaríamos diciendo que no aprenden. Tampoco significa que cambiar de opinión sin explicación sea un rasgo de liderazgo deseado, sin embargo, cambiar de opinión cuando se tiene nueva información, flexionando su pensamiento de una manera explicable, es absolutamente un sello distintivo de un liderazgo efectivo frente al cambio acelerado.
• Nombra un abogado del diablo. Una forma en que podemos inyectar algo de disidencia en los grupos intencionalmente es nombrar un «abogado del diablo» en cada reunión, especialmente en aquellas reuniones en las que se toman decisiones y asuntos críticos. Un abogado del diablo es alguien que argumenta intencionalmente a favor del punto de vista opuesto con el espíritu de inyectar debate en un grupo donde de otro modo no existiría.
• Aborda los incentivos organizacionales implícitos. Richard Thaler, un economista ganador del Premio Nobel de la Universidad de Chicago, creó la idea del «problema del principal tonto» como una variante del clásico «problema» del «principal-agente» para describir situaciones en las que las personas que toman las decisiones crean incentivos que hacen que sea menos probable lograr el resultado deseado. Un ejemplo común de esto es cuando los gerentes no están dispuestos a asumir proyectos «arriesgados», a pesar del potencial de una ventaja significativa, debido a los riesgos percibidos para su carrera si fallan.

Ojo, cuando Thaler habla del “director tonto”, no está hablando (solo) de situaciones en las que un ejecutivo actúa por estupidez; también se trata de situaciones en las que el ejecutivo tiene la mente clara sobre el resultado deseado y tiene buenas intenciones al establecer incentivos para lograrlo.

• Prueba las reuniones anónimas. Si hay algo que Internet nos ha mostrado, es que las personas pueden ser brutalmente honestas si no hay riesgo de que se destapen como ellas mismas. Si bien el mundo de los comentarios en Internet parece oscilar entre simplemente indecoroso y francamente abusivo, podemos aprender algo de cómo se comportan los humanos allí.

Parte II: Principios de Provocación

Capítulo 5 – Nacimiento de una provocación

Este capítulo inicia con lo que digamos podría ser una advertencia y es:

“Respeta el pasado pero mantenlo ligeramente”

No puedo estar más de acuerdo con esta parte y es que seamos honestos, el pasado por supuesto que es muy importante pero no lo suficiente como para perpetuarlo.

El problema actual con el pasado es que la mayoría de la gente parece llevarlo demasiado lejos, asumiendo que el pasado proporciona guías sólidas sobre lo que depara el futuro, lo que es posible y lo que no. Aferrarnos al pasado es una de las razones por las que olvidamos nuestras raíces inductivas y por las que no logramos provocar.

Mejor aún, esto nos da la oportunidad de entender que ​​el futuro que deseamos probablemente no sucederá a menos que nos atrevamos a influir en él. Por lo que depende de nosotros provocar el futuro que queremos. De acuerdo al libro:

“Provocar es actuar con múltiples marcos de tiempo diferentes en mente. Pequeños actos de provocación a corto plazo crearán nuevos conocimientos y tendrán un efecto acumulativo a largo plazo. Pero todas las provocaciones aprovechan que el tiempo es nuestro recurso más escaso. Es fácil convencernos de que esperar hasta tener suficiente información para actuar es un movimiento seguro porque podemos, por ejemplo, evitar gastar dinero en algo que finalmente no tiene éxito o seguir el ejemplo de nuestros competidores y terminar con un posición de mercado comparable a una fracción del costo. Desafortunadamente, como hemos examinado anteriormente, debido a varios sesgos, los humanos tienen el mal hábito de asumir que el futuro es una extensión lineal del pasado y, por lo tanto, también asumen que existirán las mismas condiciones para el seguidor rápido que existieron para el primero. agente de mudanzas.»

De acuerdo al libro se requiere de un quinteto para provocar:

1. Visualizar: la provocación fundamental que te permite ver el futuro (pondría los futuros) que podría(n) surgir con el tiempo.
2. Posicionar: situar a tu organización para aprovechar los futuros emergentes.
3. Dirigir: crear directamente un impacto que sea ventajoso para ti.
4. Adaptar: cambiar tu modelo de negocio para que se adapte mejor a los resultados inevitables, moviéndote lo más rápido posible para crear una ventaja.
5. Activar: desencadenar una red o un efecto colateral, a menudo a través de un ecosistema, que tiene la mayor probabilidad de conducir al resultado deseado.

Capítulo 6 – Visualizar: viendo el futuro

Lo más importante del capítulo es el mensaje sobre que siempre debemos prestar mucha atención a las señales que sabemos que son más importantes y usarlas para expandir la apertura y visualizar los posibles resultados incluso los más extravagantes.

De acuerdo al libro, muchos aspectos de lo que significa visualizar efectivamente tienen paralelos directos con nuestra analogía de navegación:

• Representa la actividad fundamental de trazar un curso.
• Debe ajustarse dinámicamente a medida que se disponga de nueva información.
• Especialmente al principio del viaje de la experiencia, puede requerir un esfuerzo discreto o único para construir la información de carga base, pero con el tiempo se volverá continuo y (más) innato.

Cualquier ejercicio de visualización exitoso nos permitirá lograr tres cosas. 

1. Primero, te ayudará a comprender tu marco de referencia a través de un resultado deseado. 
2. En segundo lugar, te ayudará a desarrollar escenarios y realizar apuestas iniciales. 
3. En tercer lugar, te permitirá identificar señales e indicadores principales de cómo se desarrolla el futuro para realizar un seguimiento a lo largo del tiempo, preparándote para corregir el rumbo según sea necesario.

Más adelante el libro explica un caso que desarrollaron en Deloitte en el que se valieron del desarrollo de escenarios, dicho reporte lo puedes encontrar aquí.

En ese ejercicio, prácticamente siguieron estos 3 pasos:

1. Crearon una pregunta focal que permitió la consideración de una diversidad de resultados deseados.
2. Desarrollaron escenarios e hicieron sus apuestas iniciales.
3. Identificaron los principales indicadores para realizar un seguimiento a lo largo del tiempo, corrigiendo el curso según fuera necesario.

Capítulo 7 – Posicionar: preparación para el cambio

Cuando todavía estás viviendo en la fase incierta del “si”, hay tres acciones que puedes tomar para tratar de provocar simultáneamente un cambio de fase al “cuándo” y tratar de entender cuándo has entrado en ese cambio de fase. Algunas de estas acciones son naturales y resultan familiares. El truco es ejecutarlos con un propósito de previsión.

1. Situar. Con una idea de cómo podría desarrollarse el futuro a través de diferentes escenarios, las acciones que nos ayudan a ubicarnos son aquellas en las que realizamos apuestas que maximizan la probabilidad de que nuestro futuro deseado se cumpla. 
2. Enmarcar. Una vez que sepamos lo que estamos tratando de lograr y estemos en condiciones de tomar medidas, debemos enmarcar un experimento de manera que nos brinde datos sobre si nuestra hipótesis se está volviendo realidad. Eso hará que se haga realidad. 
3. Probar. La prueba es, por supuesto, la ejecución del experimento diseñado. Pero el trabajo activo en esta provocación va más allá de apretar el gatillo. Consiste en gran medida en monitorear constantemente los resultados de una manera que nos permita realizar nuevas apuestas, enmarcar más experimentos y lanzar nuevas pruebas hasta cambiar del «si» al «cuándo». 

Capítulo 8 – Conducir y adaptarse: tomar el control

Conducir

De cualquiera de las provocaciones, conducir o dirigir es probablemente la que se representa con mayor frecuencia cuando uno piensa en impactar directamente en su propio destino. En pocas palabras, el impulso es cuando una sola organización puede tener un impacto significativo en el resultado de una tendencia más amplia, donde un actor tiene la oportunidad de «simplemente hacerlo». 

Con frecuencia, si detectamos una tendencia lo suficientemente temprano en el cambio de fase, podemos tener una capacidad ligeramente mayor para influir en el resultado, aunque hemos observado que es cada vez más raro que una sola organización tenga suficiente influencia para realmente hacerlo solo. Pero conducir también es el movimiento que requiere la mayor confianza y compromiso para llevarlo a cabo, incluso frente a muchas pruebas de que el movimiento es todo menos seguro.

Adaptarse

Por otro lado, el acto de adaptarse a una conclusión inevitable que no te favorece es la provocación más dura de todas. A veces, eso se debe a desafíos operativos o de posicionamiento. Pero más a menudo los mayores desafíos son los emocionales, porque por definición esta realidad es una en la que tienes poca capacidad para dar forma a un futuro que sea ventajoso para usted y un gran grado de complejidad en el camino a seguir. Por lo tanto, requiere admitir que tu modelo de negocio ya no es adecuado para tu propósito. Cargado con todos los sesgos descritos en la primera parte y amplificado por las preocupaciones sobre el legado y el respeto por el pasado, a menudo puede parecer casi imposible declarar «ya es suficiente».

Capítulo 9 – Activar: aprovechar tu ecosistema

En este capítulo practicamente el libro nos dice que activar nuestro ecosistema es una de las pocas opciones estratégicas genuinamente recursivas, que requiere no solo una atención cuidadosa, sino también un monitoreo y una revisión casi continuos. Cada vez que realicemos un cambio en nuestras elecciones estratégicas relacionadas con los ecosistemas, habrá un efecto dominó en todos los demás aspectos de nuestra estrategia. Y nos damos cuenta cada vez más de que ninguna empresa debe dormirse en los laureles de su modelo de negocio frente a la incertidumbre. Muchos aprendieron esto de la manera más difícil durante la pandemia de COVID-19: ¿Quién podría haber imaginado que tantas formas arraigadas de hacer negocios podrían verse socavadas de manera tan fundamental en cuestión de semanas?

Creemos que las organizaciones valorarán cada vez más la redundancia y la resiliencia inherentes a los ecosistemas naturales que tienen múltiples actores del mismo tipo. Incluso podemos ver una migración de estructuras permanentes a estructuras más semipermanentes a medida que los problemas en los negocios evolucionan a un ritmo más rápido. 

Aquí puedes leer sobre el concepto de antifragilidad que justo apunta y profundiza en esto:

Parte III: Perfiles de Provocadores

En el capítulo 10, 11 y 12 el libro nos habla de tres perfiles de provocadores a través de tres personas: Deborah Bial, Ryan Gravel y Valerie Irick Rainford.

Me parecen grandes casos, sin embargo, como suele pasar en este tipo de libros, son casos extraños a la realidad latinoamericana pero sin duda inspiradores y sobre todo ejemplificadores de cómo provocar la acción y pasar del “if” al “when”.

Conclusión: pensamientos mínimamente viables

En este apartado encontraremos varias conclusiones de los autores pero con la que me quedo es defintivamente con la de:

El CEO como diseñador líder de sistemas

La cual plantea que quizás la mejor manera de crear un cambio positivo en cualquier organización es alinear los incentivos individuales con una visión organizacional y un conjunto de principios operativos que están orientados a prosperar frente a la incertidumbre. Y a medida que las organizaciones se vuelven más y más complejas, el CEO se vuelve cada vez más único en su capacidad para garantizar que el comportamiento sea consistente con los objetivos deseados. Los directores ejecutivos son los únicos con suficiente alcance y autoridad para asegurarse de que lo que quieren que suceda, de hecho suceda. Entonces, ¿por qué parece haber una correlación inversa entre la escala y el lugar de enfoque? Por lo general, cuanto más grande y prominente se vuelve una empresa, más siente su director ejecutivo la necesidad de mirar hacia afuera y convertirse en la cara de la empresa. 

¿Qué pasaría si cuanto más exitosos seamos, más se volcará el CEO hacia adentro para prestar atención a los detalles cada vez más complejos de los sistemas de gestión implementados para garantizar la alineación? Eso incluso podría conducir a un cambio en las capacidades apreciadas en la alta dirección, donde la función objetivo no es solo mejorar la reputación y mantener contentos a los accionistas, sino también mejorar la experiencia humana colectiva.