Reporte CX 2021: Trabajo distribuido, resiliencia e incógnitas desconocidas

Hace rato que quería compartir con todos ustedes algunos de los reportes que leo con frecuencia, sin embargo, me ha sido complicado hacer una discriminación y priorización de los mismos ya que mi intención no es que esta sección se vuelva un repositorio sino un lugar de reflexión sobre algunos de los reportes que consideramos imprescindibles para quienes hacemos, generamos, diseñamos negocios.

¿Quién es John Maeda?

Es un diseñador gráfico japonés-americano. Su trabajo combina el diseño con la tecnología. Llegó al diseño gráfico desde la programación y la investigación de software y computación. Esto último lo hace ser un diseñador con un particular y crítico punto de vista. 

Entre los muchos logros de su carrera rescato la fundación del Grupo de Computación y Estética del Medialab del MIT.

En 2006 publicó el libro “Las leyes de la simplicidad” el cuál marcó nuevos hitos en la construcción del mundo multimedia, dichas leyes que pueden ser consultadas en el blog homónimo, son:

1. Reducir: La manera más sencilla de alcanzar la simplicidad es usando una reducción razonada.
2. Organización: La organización permite que un sistema complejo parezca sencillo. Maeda explica que hay tres estrategias para conseguir la simplicidad en la vida real:
   1. Comprar más espacio, una casa mayor. 
   2. Apartar todo lo que no necesitas. 
   3. Organizar tus objetos vitales en un sistema coherente.
3. Tiempo: Ahorrar tiempo hace parecer las cosas más simples. Si forzamos a que alguien espere, hacemos que parezca más complejo.
4. Aprender: El conocimiento lo simplifica todo. Un simple tornillo puede que no parezca tan simple como piensas, si no sabes cómo utilizarlo.
5. Diferencias: La simplicidad y la complejidad se necesitan entre sí. Hacer que parezca sencillo un diseño requiere hacer que su complejidad sea accesible.
6. Contexto: Lo que se encuentra en la periferia no es superfluo, sino muy relevante. Hay mensajes que rodean y complementan aquello que diseñamos.
7. Emoción: Cuantas más emociones, mejor. Debemos emocionar con nuestro diseño.
8. Confianza: Debemos confiar en la simplicidad, porque es un camino seguro para la comunicación.
9. Fracaso: No siempre es posible hacer algunas cosas de manera simple. A veces, el fallo es un ingrediente necesario para el éxito o para conseguir algo bello.
10. La única: La simplicidad consiste en eliminar aquello que es obvio y añadir lo importante.

Si quieres saber más sobre este tema puedes ver su Ted Talk:

John Maeda ha estado haciendo sus informes de experiencia en computación desde 2015, siempre compartiendo tendencias relevantes en la intersección del diseño, la tecnología y los negocios, de forma gratuita. La edición de 2021 también parece estar alineada con los intereses de la BCI, con algunos temas recurrentes: Trabajo distribuido y remoto, resiliencia e incógnitas desconocidas (unknown unknowns). 

Para comenzar puedes ver sus 36 minutos de video:

Trabajo distribuido y remoto

Comenzaré con lo que llamó mi atención sobre el trabajo remoto y el trabajo distribuido, cosa que me hizo darme cuenta de lo que ahora mismo se están cuestionando empresas como Google y Amazon de acuerdo con al artículo que hizo Jon “El fin del homeoffice como lo conocemos”.

Estamos trabajando de manera remota pero no hemos resuelto como trabajar de manera realmente colaborativa. 

Por cierto, para aprender más sobre el trabajo distribuído les recomiendo este podcast.

Ahora, vayamos al tema de trabajar de manera sincrónica y de manera asincrónica, tenemos que una de las mayores complicaciones a raíz de la pandemia ha sido justo el poder trabajar de manera asincrónica, es decir, en espacios y tiempos diferentes.

Para ello, te dejo 4 pasos para poder comenzar a trabajar de manera asincrónica:

1. Opera como si todos trabajaran en diferentes zonas horarias, porque algún día podrían hacerlo. Esto significa más comunicación, probablemente escrita, que sea accesible para las personas incluso si no pueden asistir a una reunión específica o estar en un lugar específico. Si puedes minimizar el número de reuniones en tiempo real, hazlo. Adopta la comunicación asincrónica.
2. Si estás organizando una reunión en tiempo real, mejora la calidad de audio (y video). Expplora nuevas plataformas como Around para descansar un poco de la fatiga de las pantallas. Haz que la participación en video sea opcional a menos que esté planificada con mucha antelación. Graba las llamadas para que las personas que no puedan asistir puedan ponerse al día con lo que se perdieron. Pon atención en los auriculares con micrófonos, provee a tus equipos de este tipo de software para maximizar la experiencia.
3. Para la creación de bases compartidas deja de estar usando el correo electrónico. Existen otras herramientas, como Basecamp . Conviértelo en tu nueva oficina.  
4. Usa plataformas como Slack para chat en tiempo real, conexión social y conversaciones urgentes. También cree una etiqueta que no obligue a las personas a estar encadenadas a los mensajes, llamadas y correos todo el día y toda la noche. 

Resiliencia

Elegí un par de diapositivas donde habla sobre la resiliencia. El primer slide muestra cómo «experimentar el cambio es similar a cómo manejamos y procesamos el duelo». Creo que nunca había visto el proceso del duelo en un gráfico, así que es bastante bueno entenderlo visualmente. 

Otra de las diapositivas que llamó mi atención fue la de las nueve posibilidades para hacer un autoanálisis al fallar en algo. Un poco duro, pero puede ayudarnos a hacer preguntas para afrontar y autoevaluar estos momentos.

Si bien, el reporte tiene bastante “tela de donde cortar” me quiero concentrar en el tema del fracaso y la resiliencia, sobre todo, al reflexionar en todos los mitos y constructos que tenemos alrededor de estos dos conceptos.

Por un lado, es un hecho que la idea de que debemos aprender el fracaso es totalmente innegable, pero también lo es que las organizaciones que lo hacen bien son extraordinariamente raras y eso se debe a que la mayoría de los líderes de las organizaciones piensan en el fracaso de manera incorrecta.

Desde mi experiencia hay dos grandes puntos desde donde se aborda el fracaso:

1. El fracaso es malo
2. Aprender del fracaso es bastante sencillo

Ambas creencias generalizadas están equivocadas. Primero, el fracaso no siempre es malo. En la vida organizacional, a veces es malo, a veces inevitable y, a veces, incluso bueno. En segundo lugar, aprender de los errores no es nada sencillo.

Las actitudes y actividades necesarias para detectar y analizar de forma eficaz las fallas son escasas en la mayoría de las empresas, y se subestima la necesidad de estrategias de aprendizaje específicas del contexto. Las organizaciones necesitan nuevas y mejores formas de ir más allá de las lecciones que son superficiales (“No se siguieron los procedimientos”) o egoístas (“El mercado no estaba listo para nuestro nuevo gran producto”). Eso significa deshacerse de las viejas creencias culturales y las nociones estereotipadas de éxito y aceptar las lecciones del fracaso.

El fracaso y la culpa son prácticamente inseparables en la mayoría de las familias, organizaciones y culturas. Todos aprendimos en algún momento que admitir el fracaso significa asumir la culpa. Es por eso que tan pocas organizaciones han cambiado a una cultura de seguridad psicológica en la que las recompensas de aprender del fracaso puedan realizarse plenamente.

Todo esto se debe a una clara asignación de indicadores de desempeño, una comprensión sofisticada de las causas y contextos del fracaso ayuda a evitar caer en el juego de los culpables e instituye una estrategia eficaz para aprender del fracaso.

Aunque un número infinito de cosas pueden salir mal en las organizaciones, los errores se dividen en tres categorías generales: 

1. Prevenibles: La mayoría de las fallas en esta categoría pueden considerarse «malas». Por lo general, implican desviaciones de las especificaciones en los procesos estrechamente definidos de operaciones de rutina o de gran volumen en la fabricación y los servicios. Es decir, son errores prevenibles ya que se cometen por desviación, falta de atención o falta de capacidad. Para estos casos, las causas se pueden identificar fácilmente y se pueden desarrollar soluciones
2. Relacionados con la complejidad: Una combinación particular de necesidades, personas y problemas. En organizaciones complejas como las plantas de energía nuclear, la falla del sistema es un riesgo perpetuo. Aunque las fallas graves se pueden evitar siguiendo las mejores prácticas para la seguridad y la gestión de riesgos, incluido un análisis exhaustivo de cualquier evento, las fallas pequeñas de los procesos son inevitables. La mayoría de los accidentes en este tipo de plantas son el resultado de una serie de pequeñas fallas que pasaron desapercibidas y, lamentablemente, se alinearon de manera incorrecta.
3. Inteligentes: Los errores en esta categoría pueden considerarse «buenos», porque brindan un conocimiento nuevo y valioso que puede ayudar a una organización a adelantarse a la competencia y asegurar su crecimiento futuro. Descubrir nuevas vacunas, crear un negocio radicalmente nuevo, diseñar un producto innovador, son tareas que requieren fallas inteligentes.

Aquí es donde entra el segundo slide que llama mi atención:

Tolerar fallas inevitables de procesos en sistemas complejos y fallas inteligentes en las fronteras del conocimiento no promoverá la mediocridad. De hecho, la tolerancia es esencial para cualquier organización que desee extraer el conocimiento que brindan tales fallas. Pero el fracaso todavía tiene una carga emocional inherente; lograr que una organización lo acepte requiere liderazgo.

Por lo tanto como cualquier innovación, implementar una cultura tolerante al error debe estar centrado en el objetivo de crear una organización no abierta al fracaso sino al aprendizaje.

Finalmente y por si aún no quedaba del todo claro qué es la antifragilidad, me fue grato encontrar este simple esquema:

Incógnitas desconocidas

Esto viene en la última parte del reporte que complementa muy bien lo que hablamos anteriormente sobre los errores y la resiliencia, las llamadas incógnitas desconocidas o dicho en otras palabras “lo que no sabes que no sabes”.

Este esquema fue propuesto en el 2002 por Donald Rumsfeld, el entonces Secretario de Estado de Defensa de los Estados Unidos para una mejor gestión del riesgo.

Quiero focalizarme en las incógnitas desconocidas porque son las que mayor daño pueden provocar ya que se cree que son imposibles de encontrar o imaginar anticipadamente. Sin embargo, después de estudiar futuros creo que es posible gestionarlos y minimizar el impacto negativo una vez que surgen. 

¿Qué pasos hay que ejecutar cuando las incógnitas desconocidas se hacen presentes?

• Comprende la raíz del problema: A veces, los problemas que surgen parecen grandes e irresolubles, pero después de una investigación más profunda, la causa raíz puede ser pequeña. Encontrar la causa raíz es un ejercicio productivo porque comprender la causa puede conducir a una solución más apropiada para el problema. No tengas miedo de hacer preguntas y recuerda siempre que si es una causa impulsada por las personas no juegues el juego de la culpa, manténte abierto al aprendizaje
• Señala los problemas en cuanto los detectes: Cuando un riesgo se convierte en realidad, debemos comunicarlo temprano, pero también debemos estar listo para responder preguntas difíciles sobre el impacto que representa. Proponer una solución para que las partes interesadas puedan estar seguras de que el proyecto puede avanzar. 
• Mantén al equipo informado: Tener un plan y un patrón de comunicación regulares es clave para generar confianza y credibilidad. Cuando surgen problemas, la necesidad de comunicarse y llegar a todo el equipo se vuelve aún más crítica. Puede que el mensaje no sea del mismo nivel para todos, pero es una buena práctica ser abierto y honesto acerca de lo que enfrenta el equipo. Construir una cultura de confianza, trabajo en equipo e integridad en el equipo del proyecto es clave porque un equipo de alto rendimiento se unirá y tratará de resolver el problema. 
• Mueve el problema al cuadrante conocido desconocido (know unknows) para proyectos futuros: Documentar la experiencia y la solución ayuda a que los proyectos futuros eviten el mismo problema o riesgo. 

No cabe duda que el reporte anual de John Maeda es una guía que muestra señales, tendencias y temas que nos pueden ayudar a generar mejores preguntas y por lo tanto detonar nuevas y mejores soluciones.

Para descargar el reporte da clic aquí.