No, las organizaciones no necesitan a un futurista en residencia

Introducción

En su artículo «Why Every Company Needs a Futurist-in-Residence» (Lo, 2024), Jennifer Lo plantea la necesidad urgente de incorporar futuristas como figuras estratégicas dentro de las organizaciones. Según su argumento, un futurista residente puede detectar señales emergentes, mapear cambios estructurales, diseñar escenarios alternativos y preparar a la empresa para una navegación proactiva del cambio. Aunque la propuesta reconoce el valor de integrar el pensamiento de futuros en la cultura organizacional, su planteamiento incurre en un error fundamental: concebir el futuro como un dominio técnico que puede ser delegado a expertos individuales, en lugar de reconocerlo como una capacidad distribuida, una práctica continua y una forma de habitar organizacionalmente el devenir.

Esta crítica propone ir más allá del rol aislado de un futurista residente, argumentando que los Estudios de Futuros no son una función instrumental ni solo una profesión especializada, sino un modo de ser colectivo, un verbo organizacional y un tejido sistémico que debe permear toda acción estratégica. Integrando diversos aportes, proponemos una concepción más profunda: las organizaciones verdaderamente preparadas para el futuro no son aquellas que contratan futuristas, sino aquellas que se convierten en organizaciones futuras.

1. El error de delegar el futuro: del futurista residente al modo de ser distribuido

En el modelo planteado por Lo (2024), el futurista aparece como una suerte de «órgano sensorial externo» que analiza señales, produce escenarios y alerta a la organización de posibles disrupciones. Esta visión, aunque pragmática, reproduce un paradigma organizacional: la separación entre pensar y hacer, entre visión y ejecución.

En Reinventar las organizaciones, Frederic Laloux (2014) demuestra que las organizaciones que han logrado operar de manera más consciente y resiliente ante la complejidad —las llamadas organizaciones «TEAL»— no dependen de expertos individuales para su evolución. En su lugar, construyen sistemas vivos de autogestión, donde la conciencia del entorno, la adaptabilidad y el propósito evolutivo son capacidades compartidas entre todas las personas que las integran. Para Laloux, el futuro de la organización no se planifica ni se predice: se siente, se escucha y se construye en colectivo, como una emanación natural de su propósito profundo.

En un sentido convergente, Otto Scharmer (2007; 2013) sostiene que liderar en tiempos de cambio radical no puede basarse en extrapolar tendencias del pasado, sino en desarrollar la capacidad de presencing: un estado de atención profunda que permite «sentir y actuar desde el futuro emergente». Para Scharmer, el desafío organizacional no es anticipar disrupciones externas, sino transformar la conciencia interna que configura la forma en que una organización percibe, interpreta y actúa en su entorno.

Delegar la relación con el futuro a un rol específico —por más capacitado que esté— perpetúa una organización que reacciona a las señales de cambio, en lugar de una que cocrea activamente nuevos futuros desde su identidad y propósito evolutivo.

No necesitamos futuristas residentes. Necesitamos organizaciones que habiten el futuro como un segundo tiempo, espacio y narrativa.

2. Los estudios de futuros como verbo colectivo, no como función aislada

Uno de los errores conceptuales más persistentes en la adopción organizacional de los estudios de futuros es asumir que se trata de un conjunto de técnicas que puede ser ejercido por especialistas de manera externa o aislada. Esta visión instrumentalista reduce los futuros a una serie de herramientas predictivas y desconoce su naturaleza más profunda: el futuro como una práctica viva, social y distribuida.

De acuerdo con Miller (2018), la alfabetización de futuros (futures literacy) no consiste en intentar predecir acontecimientos futuros ni en protegerse de lo inesperado mediante planes de contingencia, sino en desarrollar la capacidad de utilizar el futuro como un recurso para ampliar nuestra imaginación, cuestionar supuestos dominantes y explorar nuevas posibilidades de acción. El futuro, en esta perspectiva, no es un destino inevitable ni una proyección lineal del pasado, sino un espacio de aprendizaje y creación colectiva que permite a las personas y organizaciones liberarse de sus expectativas inconscientes y abrirse a alternativas no previstas.

En esta misma línea, Sohail Inayatullah (2008) plantea que los estudios de futuros deben entenderse como un campo crítico y participativo, donde el análisis de tendencias y escenarios no es un fin en sí mismo, sino un medio para cuestionar supuestos, explorar posibilidades y democratizar la construcción de futuros deseables. Los futuros, sostiene Inayatullah, son prácticas sociales: se negocian, se disputan, se diseñan y se viven en colectivo.

Desde esta óptica, no basta con incorporar a un futurista residente que identifique señales de cambio; es necesario cultivar una mentalidad organizacional que vea el futuro como un espacio abierto de posibilidades. Cada persona dentro de una organización —desde quienes diseñan productos hasta quienes atienden a los clientes, desde la dirección hasta el personal operativo— debe ser capaz de reconocer que su acción cotidiana contribuye a configurar futuros, no solo a adaptarse a ellos.

Así, los Estudios de Futuros dejan de ser un servicio técnico y se convierten en una gramática compartida: un modo de hablar, pensar y actuar en torno a los cambios posibles. De manera análoga a como Peter Senge (1990) describe la necesidad de desarrollar «organizaciones inteligentes» (learning organizations) capaces de aprender en red y de manera continua, el desafío actual es formar organizaciones futuras: comunidades capaces de imaginar, ensayar y materializar futuros de manera distribuida y consciente.

Reducir el futuro a un rol externo o a un ejercicio de diagnóstico estratégico equivale a amputar su potencial más transformador: el de expandir la agencia colectiva para construir realidades alternativas.

En consecuencia, más que establecer departamentos de futuros o nombrar futuristas residentes, las organizaciones que aspiren a sobrevivir y florecer en un mundo incierto deben preguntarse:

¿Cómo estamos cultivando la capacidad de futuros en todos los niveles de nuestra cultura?

3. Diseñar futuros: de la exploración de señales a la transformación sistémica

El artículo que aquí se cuestiona propone como una de las principales actividades del futurista residente la exploración de señales emergentes y la construcción de escenarios posibles. Sin embargo, esta aproximación, aun siendo necesaria, resulta insuficiente si se limita a un enfoque de observación pasiva o a la generación de alertas estratégicas. El desafío de habitar el futuro no consiste únicamente en detectar cambios, sino en diseñar activamente las condiciones para su transformación sistémica.

El pensamiento de diseño, tal como lo desarrolla Nigel Cross (2006), nos recuerda que diseñar no es simplemente resolver problemas ya definidos, sino crear nuevas realidades posibles a través de procesos de exploración, interpretación y materialización. El diseño implica actuar en la incertidumbre, asumir que el conocimiento disponible nunca es completo, y construir futuros no como extensiones del pasado, sino como apuestas conscientes sobre lo que podría ser.

Esta concepción activa y generativa es clave para comprender por qué la labor de futuros no puede reducirse a mapear señales o escenarios. Las organizaciones que se limitan a observar tendencias externas sin transformar sus propias estructuras internas terminan siendo reactivas: reconocen los cambios demasiado tarde o son incapaces de adaptarse de manera profunda.

Aquí el pensamiento sistémico, como lo plantea Peter Senge (1990), ofrece una advertencia crucial: los problemas que enfrentan las organizaciones no son eventos aislados, sino manifestaciones de patrones sistémicos profundos. La verdadera preparación para el futuro exige ver más allá de los síntomas superficiales y actuar sobre las estructuras, las dinámicas de retroalimentación y los modelos mentales que configuran los comportamientos colectivos.

En este sentido, identificar una señal solo es valioso si va acompañado de una reflexión crítica sobre cómo los sistemas internos de la organización refuerzan o resisten dichos cambios, y sobre qué transformaciones culturales, estructurales y estratégicas serían necesarias para actuar de manera proactiva.

Más aún, como señala Arturo Escobar (2018), en Designs for the Pluriverse, el acto de diseñar futuros no debe reproducir la lógica hegemónica de la modernidad —una lógica que tiende a homogenizar, controlar y predecir—, sino abrirse a un pluriverso: un mundo donde múltiples formas de vida, conocimiento y futuros puedan coexistir y florecer. Desde esta perspectiva, el diseño de futuros es inseparable de una responsabilidad ética: imaginar futuros no para dominar el cambio, sino para crear condiciones de vida más justas, diversas y sostenibles.

Así entendido, el trabajo de futuros no se limita a hacer visibles las posibilidades, sino a intervenir en el presente para habilitar futuros más amplios y plurales. Esto implica transformar imaginarios, estructuras de poder, procesos de toma de decisiones y modos de relación organizacional.

El problema central del enfoque del futurista residente, por tanto, no radica solo en su externalización del futuro, sino en su riesgo de reducir el futuro a una función observacional o de gestión de riesgos, en lugar de asumirlo como un proceso de codiseño sistémico y de regeneración profunda.

Solo aquellas organizaciones que entiendan que diseñar futuros es transformar sus propios sistemas vivos serán capaces de navegar de manera creativa y ética en el mundo incierto que habitamos.

4. De la alfabetización de futuros a la transformación cultural organizacional

Si aceptamos que el futuro no es un objeto externo de análisis, sino un campo de acción y sentido compartido, entonces la tarea de una organización no puede limitarse a mapear tendencias ni a producir escenarios para el consumo de sus líderes estratégicos. El verdadero desafío es cultural: construir comunidades organizacionales que vivan el futuro como una dimensión constitutiva de su identidad y de su práctica diaria.

La alfabetización de futuros, en los términos propuestos por la UNESCO (2021), no es una competencia técnica como aprender a utilizar una herramienta de gestión de proyectos o a operar un nuevo software. Se trata, más bien, de una capacidad fundamental para imaginar, explorar e interpretar el cambio, que permite a individuos y colectivos expandir su repertorio de respuestas frente a la incertidumbre.

Desde esta perspectiva, una organización que aspire a ser genuinamente futura no debería preguntarse “¿quién se encarga del futuro?”, sino más bien:
¿Cómo hacemos que todas las personas de la organización aprendan a pensar y actuar en futuros posibles?

Este tipo de transformación implica cambios de fondo en varios niveles:

• En el nivel cognitivo, significa entrenar a las personas para que reconozcan sus propios supuestos sobre el cambio, cuestionen las narrativas dominantes y amplíen su imaginación de alternativas.
  
• En el nivel emocional, exige construir culturas organizacionales que no castiguen la incertidumbre ni la experimentación, sino que las valoren como fuentes legítimas de aprendizaje y crecimiento.
  
• En el nivel estructural, requiere rediseñar procesos de toma de decisiones que integren perspectivas de largo plazo, escenarios múltiples y evaluaciones de impactos sistémicos en vez de depender exclusivamente de indicadores financieros de corto plazo.
  

La integración de los estudios de futuros en la cultura organizacional debe, por tanto, trascender la capacitación superficial en técnicas de prospectiva. No basta con realizar talleres de señales o tendencias o ejercicios de escenarios una vez al año. Se trata de construir, de manera continua, un ecosistema de aprendizaje, de diálogo y de práctica reflexiva sobre los futuros.

Desde nuestra perspectiva, las organizaciones no deberían delegar la responsabilidad de imaginar y actuar en futuros sostenibles a un departamento especializado, sino involucrar a todos sus colaboradores en procesos de construcción de futuros. De esta manera, no solo anticipan cambios externos, sino que contribuyen activamente a modelar futuros más deseables.

En contraste, una organización que dependa exclusivamente de un futurista residente para su conexión con el futuro corre el riesgo de generar una cultura de dependencia cognitiva, donde las decisiones estratégicas sigan ancladas en patrones del pasado y donde el potencial creativo del colectivo permanezca inexplorado.

Construir alfabetización de futuros no es un lujo opcional ni un adorno para la innovación. Es, en un mundo caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, una condición básica para la supervivencia consciente y la evolución organizacional.

El futuro no se delega: se vive, se explora, se cultiva.
Y, sobre todo, se habita colectivamente.

Conclusión

La propuesta de incorporar futuristas residentes en las organizaciones, tal como plantea Jennifer Lo (2024), parte de una intención legítima: fortalecer la capacidad de anticipación estratégica en un mundo incierto. Sin embargo, su planteamiento incurre en un error de fondo: asumir que el futuro puede ser delegado a un rol especializado, que puede ser gestionado como un proyecto más dentro de la lógica funcional de la empresa.

Frente a esa visión limitada, este escrito ha argumentado que los estudios de futuros no son una técnica externa ni un servicio consultivo, sino una forma de ser colectiva, una práctica viva y una transformación cultural profunda.

Las organizaciones que verdaderamente desean habitar el futuro de manera consciente deben ir mucho más allá de nombrar un futurista residente. Deben construir alfabetización de futuros en todos los niveles, cultivar capacidades sistémicas de observación y co-diseño, y transformar sus estructuras de poder y de aprendizaje para integrar la incertidumbre, la imaginación y la anticipación como modos naturales de operar.

Como sostienen los autores mencionados, el futuro no es un objeto que podamos observar a distancia ni un riesgo que debamos minimizar. Es un campo de posibilidades que se construye a través de nuestras decisiones, nuestras prácticas, nuestros relatos y nuestras formas de relación.

No necesitamos futuristas residentes que actúen como radares externos.
Necesitamos organizaciones que piensen, sientan, diseñen y cocreen los futuros como parte inseparable de su ser.

En un mundo en transformación acelerada, el mayor riesgo no es no prever el futuro:
es perder la capacidad de imaginarlo y de construirlo colectivamente.

Referencias

• Cross, N. (2006). Designerly ways of knowing. Springer.
  
• Escobar, A. (2018). Designs for the pluriverse: Radical interdependence, autonomy, and the making of worlds. Duke University Press.
  
• Inayatullah, S. (2008). Six pillars: Futures thinking for transforming. Foresight, 10(1), 4-21. https://doi.org/10.1108/14636680810855991
  
• Laloux, F. (2014). Reinventar las organizaciones: Una guía para crear organizaciones inspiradas en el siguiente estadio de la conciencia humana. Editorial Arpa.
  
• Lo, J. (2024, noviembre). Why every company needs a futurist-in-residence. Medium.
• Miller, R. (2018). Transforming the future: Anticipation in the 21st century. United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO).
  
• Scharmer, O. (2007). Theory U: Leading from the future as it emerges. Society for Organizational Learning.
  
• Scharmer, O., & Kaufer, K. (2013). Leading from the emerging future: From ego-system to eco-system economies. Berrett-Koehler Publishers.
  
• Senge, P. (1990). La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Granica.